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CM Controller magazin 2/03 - Klaus Schopka
GESCHÄFTSPROZESSE
UND IT-WELT
- Brückenschlag
von Klaus
Schopka,
Unterföhring
Klaus Schopka, Dipl.-Kaufmann, ist seit Oktober
2000 selbstständig. Zuvor seit 1984 bei verschie–
denen internationalen IT-Dienstleistern tätig als
Service Controller, Finance Director, EDV-Leiter,
Service ProgrammManager, Services Operations
Manager und Senior Consultant.
E-Mail:
Informations- und Kommunikationstech–
nologie ist in Unternehmen und Organi–
sationen allgegenw^ärtig und nicht mehr
viregzudenken. Der Einsatz von IT darf
dabei kein Selbstzweck sein! Hauptauf–
gabe der IT ist die Unterstützung von
Organ i sa t i onse i nhe i t en und ihrer
Geschäftsprozesse. Ziel ist die Steigerung
der Wertschöpfung dieser Prozesse und
damit letzdich die Sicherung oder Ver–
besserung der wirtschaftlichen Situation
des Unternehmens.
So weit so gut! In der Praxis stellt sich
jedoch die Thematik als vielschichtig und
komplex dar Funktionsübergreifend sind
Prozesse, Ressourcen, Budgets, Ziele,
Kommunikationsbarrieren und Interes–
sen zu durchleuchten und abzustimmen,
um sich dem Ziel anzunähern. Was dabei
oft fehlt, ist eine methodische Klammer,
die sich als roter Faden durch den Wust
von Einzelthemen schlängelt und an der
sich alle Beteiligten entlang hangeln
können. In Folge soll als Lösungsansatz
hierzu vorgestellt werden
IT-Controlling-Ziele
Als Hauptziel des ITControlling wird fest–
gelegt, mit Hilfe einer effizienten Metho–
dik die IT eines Unternehmens optimal
mit den Anforderungen der Geschäfts–
prozesse und Zielsetzungen des Unter–
nehmens abzustimmen. Die Ausgangs–
situation ist dabei oft geprägt von Pro–
blemen wie:
•
•
•
Unklare Kos ten- /Nutzenpos i t ion
der IT;
Schwer nachvollziehbare Unterstüt–
zung der Geschäftsprozesse;
Effizienz und Produktivität der IT sind
nicht überprüfbar;
Anforderungen an IT nicht sauber
definiert;
Zersplitterung der IT-Verantwortlich–
keiten;
Zielsetzungen für IT sind oft nicht
operativ nachvollziehbar;
Fokus auf Technologien statt Lösun–
gen;
IT wird als Black Box empfunden.
Die traditionellen Reaktionen auf diese
Situation sind in der Regel unzureichend
abgestimmt. Zur Erreichung von Einzel–
zielen wird innerhalb einzelner Organi–
sationseinheiten nach isolierten Problem–
lösungen gesucht. Unternehmensleitung,
Fachbereiche und ITBereich geraten
dabei nicht selten in schwer lösbare
Konfliktsituationen. Abbildung 1 zeigt
eine Auswahl der Themen, die sich in
diesem Zusammenhang herauskristalli–
siert haben.
IT-Controlling bildet den methodischen
Rahmen,
um von suboptimalen Einzel–
lösungen zu einer
kundenindividuellen
Optimierung
des gesamten ITEinsatzes
zu gelangen. Die Summe der Einzel–
themen muss in einem funktionsüber-
greifenden Ansatz in Angriff genommen
werden. Optimale Lösungen können nur
durch Zusammenarbe i t von Unter–
nehmenslei tung, Fachbereichen und
IT-Bereich geplant und realisiert werden.
Lösungsstrategien
Für den Abgleich der Anforderungen der
Geschäf tsprozesse mit der bereitge–
stellten ITlnfrastruktur gibt es eine Reihe
einfacher Grundstrategien. Grundvoraus–
setzung ist die Schaffung von Transpa–
renz auf Seiten der Anforderungen und
der aktuellen ITLeistungen. Hierauf auf–
bauend kann festgelegt werden, ob
• IT-Leistungen umvertei lt werden
müssen
jUmbauj;
• IT-Leistungen abgebaut werden müs–
sen
[Abbauj;
• IT-Leistungen neu aufgebaut werden
müssen
[Anbau];
• Anforderungen der Geschä f t s –
prozesse neu zu definieren sind
|Design|.
Projektablauf und Implementierung
Ausgangspunkt für ITControlling ist die
Klärung der Ziele und der aktuellen Situa–
tion. Eine robuste, erste Übersicht hierzu
kann innerhalb kurzer Zeit mit Workshops
und Einstiegsanalysen erarbeitet werden.
Auf Basis des dabei entstehenden Dreh–
buches für die Einführung des ITCon–
trolling - das oft schon Ansatzpunkte für
erste schnelle Ergebnisse liefert - kann
das eigentliche Projekt definiert und ge–
startet werden. Welche Lösungen in
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