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CM Controller magazin 2/03 - Josef Wüpping
jahrzehntelanges Management von Um–
satzzuwächsen, erwiesen sich als wenig
hilfreich, wenn es darum ging, straffes
Kostenmanagement zu betreiben. Aller–
dings soll an dieser Stelle nicht den Spar–
kommissaren das Wort geredet werden.
Nachhaltige Neuausrichtungen brauchen
neben einem angemessenen Kosten–
management auch eine gesunde Markt-
und Umsatzsicht.
In 7 0 % der Unternehmen war die
schwache Rendite im Stammgeschäft
das vorrangige Problem. In 30 % waren
Liquidi tät sengpässe mit ausschlag–
gebend für ein Veränderungsprojekt.
Nur etwa jedes dritte Unternehmen war
in der Lage, zum Projektstart kurzfristig
notwendiges Zahlenmaterial in aus–
reichender Qualität zu liefern. Bei der
Hälfte der Unternehmen fand keine bzw.
kaum eine Liquiditätsplanung statt noch
wurden auf Kennzahlen basierende Früh–
warnsysteme verwendet.
Wurden nach einer mehrwöchigen Ana–
lyse- und Konzeptphase Schwachstellen
und Handlungsmaßnahmen präsentiert,
fehlte in jedem zweiten Unternehmen
zunächst die Bereitschaft, notwendi–
gen und teilweise tiefen Einschnitten
zuzustimmen.
Dabei ließ sich kein Zu–
sammenhang nachweisen, ob das Un–
ternehmen bereits aus einer deutlich ge–
schwächten Position heraus agierte. Auch
ließ sich in der Auswertung kein Zusam–
menhang zur Tragweite der vorgeschla–
genen Maßnahmen feststellen - also eine
Häufung von Verzögerungen, wenn es
sich z. B. um umfassende personelle Ein–
schnitte, die Schließung eines Produk–
tionswerkes oder die dringend notwen–
dige Bereinigung des Produktprogramms
handelte.
Umsetzungsphase
In sechs von dreizehn Unternehmen
wurde die
Analysephase nahtlos in die
gemeinsame Realisierungsphase
über–
geleitet. In den anderen sieben Unter–
nehmen setzte sich zunächst eine ab–
wartende Haltung durch. Von diesen star–
teten fünf Unternehmen mit externer
Unterstützung die wichtigsten Maßnah–
men 3 bis 12 Monate nach Abschluss der
Analysephase, in zwei Unternehmen
wurde auf eine weitere externe Beglei–
tung verzichtet. Die Art der Unterstüt–
zung umfasste das Spektrum
vom Coa–
ching bis hin zum verantwortlichen
Interim-Management,
in zwei Fällen
wurden t emporär umfassende Voll–
machten erteilt.
Fehlende Datentransparenz gepaart mit
unzureichender Faktenorientierung führ–
ten in der Umsetzungsphase zu einem
„Kaninchen vor der Schlange-Syndrom".
Ein zu großes Harmoniestreben verleitet
in Einzelfällen dazu, um Personen herum
zu organisieren und zu entscheiden.
Nicht selten folgt hieraus die
Phase
eines Entscheidungsstaus,
da unlieb
same Alternativen auf die lange Bank ge–
schoben werden. Gegensätzliche Auffas–
sungen über notwendige Schritte, die
wenig sachbezogene Eröffnung von
Nebenkriegsschauplätzen und die Be–
schäftigung mit Teilproblemen lassen in
der Umsetzung wertvolle Zeit verstreichen.
Ein anderes Extrem ist blinder Aktionis–
mus und das bloße Kurieren an Sympto–
men - schnelle und sichtbare Erfolge
müssen her Übersehen werden hierbei
die
Grundprinzipien er folgrei cher
Veränderungsprozesse: Mitarbeiter–
beteiligung und der TVansfer ausrei–
chender Methoden- und Erfahrungs–
kompetenz
aus vergleichbaren Situa–
tionen anderer Unternehmen.
Entgegenwirken lässt sich diesen Mecha–
nismen durch ein straff organisiertes Pro–
jektmanagement eines fachlich versier–
ten neutralen Projektleiters. Elemente wie
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ertragsproblem, Preisqualität, Mengenrückgang
Schnel le Wachstumsst rategie, Unkontrollierte Zukaufe
Liquidi tätsengpass, fehlendes Liquidi tätsmanagement
Ungeeignete Unternehmens- oder Führungsstmktur
Produktsortiment, Skalenef fekte, Komplexi tätskosten
Zu hohe Fixkosten/Overhead/Break-even
Fehlende Tranparenz, Mangelnde Control l ingsysteme
Ungeeignete Kalkulationssysteme
Ineffiziente Geschäf tsprozesse
Zu hohe Produkt ionskosten, ungeeignete Fertigungstiefe
Vertr iebsprobleme
Beschaf fungsprobleme
Veral tete, nicht wet tbewerbsfähige Produkte
Unzureichende Produktqualität
I Zu t r e f f end E t e i l s - t e i l s • Unzut ref fend
Abbildung: Veränderungsauslöser
und Krisenursachen
-'^Dr. Wüpping Consulting GmbH
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