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CM Controller magazin 2/03 - Alfred Bezler
gebildet. Hierfür wird das gesamte FM-
Projekt in immer kleiner werdende Be–
reiche (Bauabschni tte, Gebäude und
Stockwerke) unterteilt, bis in der klein–
sten Detaillierung der konkrete Raum,
Arbeitsplatz oder Leistungsstelle ange–
sprochen wird. Es entsteht eine nach
geometrischen Gesichtspunkten geglie–
derte hierarchische Baumstruktur
Innerhalb dieser Baumstruktur werden
nun alle Knoten einer hierarchischen Ebe–
ne in gleicher Weise qualitativ und quan–
titativ dokumentiert. Typische
'Raum-
buch'-Merkmale sind beispielsweise
Flächen, Nutzungsarten, Kostenstellen
usw.^'.
2 . 4 . 2 . Themenspezifische Daten
Das Raumbuch ist das Herzstück einer
FM-Anwendung. Aufbauend auf dieser
geometrischen Struktur und den Be–
schreibungen der einzelnen Räume wird
das FM-System um Funktionen wie z. B.
Reinigung, Wartung, Instandhaltung,
Mietabrechnung, Telekommunikation
usw. ergänzt. Jede dieser Funktionen
beinhaltet eigene Geschäftsprozesse
und wird mittels Info-Objekten struktu–
riert dokumentiert. Die Datenerfassung
/ -pflege kann durch Vorsysteme (Tele–
fonanl age ) ,
t e chn i s che
Melder
(Temperaturfühler), durch Kunden bzw.
Nutzer (Raumplanungs- bzw. Bauab–
teilung) oder dem Anwender selbst er–
folgen. Unabhängig von der Erfassungs–
art und dem dokumentierten Thema wer–
den alle Daten imData Warehouse einer
möglichst tiefen hierarchischen Ebene,
z. B. demRaum oder Arbeitsplatz, zuge–
ordnet . Es ist nun die Kunst des
'Informations-Controllers', diese unter–
schiedlichen Daten der Mikroebene zu
verdichten, zu generalisieren und zu
aus s age f äh i gen Informa t i onen zu
bündeln.
2.5. Schritt 5: Auswertungen für das
Controlling
2 . 5 . 1 . Raumor ient ier te Deckungs–
beitragsrechnung
lede FM-Leistung bzw. jeder FM-Prozess
schlägt sich direkt oder indirekt in der
Erfolgsrechnung des Unternehmens nie–
der. Um den nötigen Überblick und die
erforderl iche Transparenz über die
Kostenentwicklung zu wahren, wird ein
Controlling als Querschnittsfunktion auf–
gebaut.
Uneingeschränktes Ziel ist hier die
Ab–
kehr vom Umlageverfahren. Es wird
durch eine geometrische Kosten- und
Leistungs(ver)rechnung ersetzt.
Dieses
Modell unterstellt, dass es nur Einzel–
kosten gibt. Alle (Einzel) Kosten werden
prinzipiell der kleinsten geometrischen
Ebene zugeordnet. Sollte dies nicht mög–
lich bzw. wirtschaftlich nicht vertretbar
sein, werden diese Kosten der nächst–
höheren hierarchischen Zuordnungs–
ebene (Stockwerk bzw. Gebäude) zuge–
teilt.
Sollte auch dies nicht möglich sein, gibt
es auf oberster hierarchischer Ebene (z.
B. Standort) einen Cost-Pool, der als Sam–
melbecken für alle nicht den Räumen bzw.
Gebäuden
direkt
zuordenbar en
Kosten (z. B. Grundsteuer, Fahrbereit–
schaft, Security etc.) gilt. Parallel zu die–
ser Kostenverrechnung werden die Lei–
stungen nach gleicher Systematik dem
geometrischen Modell zugeordnet. Aus
dieser Zuordnungsmimik heraus entsteht
eine mehrstufige Deckungsbeitragsrech–
nung, die sich zur Unterscheidung der
Modelle von Kilger und Riebel nicht an
Produkten, sondern an der geometri–
schen Struktur orientiert.
2.5.2. Kosten-Ranking einzelner Räume
Aufbauend auf dieser 'Deckungsbeitrags–
rechnung' kann die Wirtschaftlichkeit des
gesamten FM und - das ist die Besonder–
heit - jedes einzelnen Knotens innerhalb
der geometrischen Struktur wie Raum,
Stockwerk oder Gebäude analysiert wer–
den. Hierzu werden beispielsweise die di–
rekt zuordenbaren Kosten wie (kalkulato–
rische) Raummiete, Reinigungs- und
Ins tandhal tungsaufwendungen, TK-
Kosten usw. summiert.
Es entsteht ein innerbetriebliches Kosten-
Ranking, welches nach verschiedenen Kri–
terien wie Kosten pro Raum, Kosten pro
m^ Kosten pro Arbeitsplatz oder nach
themenspezifischen Fragestellungen wie
Energieverbrauch pro m^ Instand–
haltungsaufwand pro Anlage usw. sortiert
und ausgewertet werden kann. Die ent–
deckten 'Ausreißer' sind i.d.R. lohnende
Signale, um hier gezielt die Ist-Situation zu
prüfen und falls möglich gegenzusteuern.
Nach dieser Betrachtung stellt sich die
provokante Frage:
Können Sie es sich
leisten, ihre Gebäude ni cht zu
controUen?
3. NUTZEN DURCH FM-SYSTEME
Soll
für ein FM-Projekt ein 'Return-on-
Investment' ermittelt werden, stehen den
Aufwendungen zum großen Teil nicht
quantifizierbare Erträge gegenüber. Wie
sollen die FM-Vorteile
-
höhere Transparenz der Abläufe,
-
einheitliche und gesicherte Daten–
basis,
-
beschleunigter Arbeitsprozess durch
Workflow,
-
Kundenzufriedenheit durch kürzere
Reaktionszeiten,
-
bessere und aktuel lere Informa–
tionen,
-
Schaffen von Wettbewerbsvorteilen
bewertet werden? Die genannten Benefits
bilden erst das Potenzial, um einen Nut–
zen wie Kosteneinsparung bzw. Ertrags–
steigerung zu ermöglichen. Erst nach Ein–
führung eines FM lassen sich durch
Benchmarking positive Impulse/Ent–
wi cklungen mit Kennzahlen und
Verhältnisgrößen belegen:
-
weniger leerstehende Flächen;
-
höherer Auslastungsgrad gemein–
sam genutzter Einrichtungen;
-
weniger Energieverbrauch;
-
geringere Reinigungs- und Instand–
haltungskosten usw.
4. THESEN ZUR ZUKUNFT VON FM
Abschließend sind noch einige Thesen
fixiert, welche die aktuellen Trends in
dieser Branche zusammenfassen:
- Die Bedeutung von FM, insbesonde–
re von Facility Controlling, wird -
speziell durch FM-Serviceunterneh-
men - überproportional ansteigen.
-
Unternehmen werden ihren FM-
Bereich tendenziell ausgliedern bzw.
die FM-Leistungen direkt am Markt
einkaufen.
-
Wegen leerer Haushaltskassen
wer–
den öffentliche Einrichtungen auch
zunehmend in Deutschland privat
betrieben.
In den USA managen FM-
Service-Unternehmen mittlerweile
alle Arten öffentlicher Einrichtungen
von Krankenhäusern, Schulen bis
Gefängnisse.
-
FM-Dienstleister, die traditionell aus
dem Reinigungs- und Wartungs–
geschäft kommen, benötigen für das
professionelle Gebäudemanagement
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