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CM Controller magazin 2/03
satorische Teilung bewirkt u.a. , dass
jeder FM-Teilbereich seine 'eigenen'
Geschäftsprozesse optimiert, ohne
das Ganze zu betrachten.
-
Vielfach ist der Funktionsumfang von
Softwarelösungen im FM-Bereich auf
einige / wenige Aufgabengebiete wie
z. B. Wartung und Instandhaltung
beschränkt. Somit werden Daten in
verschiedenen abteilungsbezogenen
DV-Systemen mehrfach erfasst und
gefijhrt.
Durchgängige Geschäfts–
prozesse sind mangels geeigneter
Schnittstellen häufig nicht möglich.
-
Bewirtschaftungs- und Nutzungs–
kosten von Gebäuden werden den
Kostenträgern (Mietern) als Gemein–
kos t en
' zuge s ch l üs s e l t ' .
Die
Leistungstransparenz, wie z. B. Grad
der Auslastung etc., geht verloren. In
der Konsequenz entstehen so Ge–
meinkosten, die nicht 'controllable'
sind, einen unnötigen Fixkostenblock
enthalten, unnötige Kapazität binden
und zudem keine Chance zur Ratio–
nalisierung geben.
1. 4. Faclllty Management morgen
(Sollsituation)
Um die Defizite der Istsituation zu besei–
tigen, ist es die Aufgabe des Controllers,
Methoden aufzubauen und Werkzeuge
bereitzustellen, die u. a. folgende Grund–
anforderungen sicherstellen;
-
Integration aller FM-Teilfunktionen,
-
raumbezogene Analysen der Kosten–
struktur ermöglichen,
-
Informationsbedarf für Eigentümer,
Nutzer und Betreiber aus einer Infor–
mationsquelle decken,
-
ganzhei t l ichen Workflow sicher–
stellen.
Zusammenfassend wird somit empfoh–
len, unter der Leitung des Controllings
ein Facility Management bzw. ein
Facility
Controlling
aufzubauen.
2. AUFBAUSTUFEN EINES FACILITY
MANAGEMENT
das technisch Mögliche, sondern nur
das wirtschaftlich Nötige zu realisieren
(think big - make small).
2.1 Schritt 1: Reorganisation
Da die Gebäudebewirtschaftung nicht der
Primärprozess (oberstes Handlungsziel)
des Unternehmens ist, sondern nur Mit–
tel zum Zweck, empfiehlt es sich, alle FM-
Aktivitäten - mit Ausnahme der strategi–
schen Funktion - aus den gewachsenen
Abteilungsstrukturen herauszunehmen,
innerhalb der Unternehmung zusam–
menzufassen und als
eigenständiges
Profit-Center 'auszugründen' . Der ehe–
malige Kollege wird damit für die aus–
gegründete Unternehmung zum Kun–
den.
Der Diensdeistungsaspekt tritt in
den Vordergrund.
Sollte eine Ausgründung nicht möglich
bzw. unwirtschaftlich sein, sind alle FM-
Aktivitäten innerhalb des Stammunter–
nehmens organisatorisch zusammenzu–
führen und in einem Management-Res–
sort direkt der Geschäftsführung / Vor–
stand zu unterstellen. Dies sichert die
nötige Unabhängigkeit von Abteilungs–
interessen und bietet zudem die Kompe–
tenz für das Unternehmen, als Ganzes
wirken zu können.
2.2. Schritt 2: Prozess-Reengineering
Bei der Einführung von FM hat man die
Chance, gewachsene und 'verkrustete'
Strukturen aufzubrechen. Das zentrale,
organisatorische Ziel sollte hierbei das
El iminieren von Arbe i t s inse ln und
Prozessfragmenten durch eine integrier–
te (Software-)Lösung sein. Somit lässt sich
beispielsweise auch die Geschwindigkeit
von Prozessen steigern, die Prozess–
kosten senken und die allgemeine Flexi–
bilität erhöhen.
Die neuen Geschäftsprozesse sind zum
einen ein 'Fahrplan' für den späteren Be–
trieb, zum anderen fassen sie die Anfor–
derungen an ein EDV-System zusammen.
zubauen. Dieser zentrale Datenpool steht
nicht in Konkurrenz zu dem etablierten
Finanzsystem (z. B. SAP), sondern ist viel–
mehr eine positive Ergänzung. Denn zum
„controllen" von Facilities sind eine Viel–
zahl weiterer Informationen nötig, als sie
die Controller-Grundrechnung bietet. So
werden beispielsweise neben den Lei–
stungsdaten auf Positionsebene auch
rechtliche, vertragliche und gebäude–
spezifische Merkmale in diesem Data-
Warehouse gepflegt. Anders ausgedrückt:
In einem prozessorientierten FM-System
werden nicht nur Finanzaspekte, sondern
mehrdimensionale Aussagen zu Kunden-,
Geschäftsprozess- und Entwicklungs–
zielen abgebildet.
2 . 3 . 1 . Info-Objekte
Innerhalb des Data-Warehouse werden
sog. Info-Objekte angelegt. Datenbank–
technisch sind dies eigenständige Ta–
bellen, Sets oder Views. Aus fachlicher
Sicht wird in einem Info-Objekt der ge–
samte Vorrat der für die Beschreibung
eines Geschäftsprozesses notwendigen
Merkmale geführt. So kann der Aufbau
eines Info-Objektes auch als Checkliste
genutzt werden, um zu wissen, welche
Kosten-, Termin- und Leistungsdaten in
welcher Phase eines Geschäftsprozesses
benötigt werden.
2 . 3 . 2 . Visualisieren
Ein weiteres Charakteristikum eines FM-
Systems ist das Visualisieren von grafi–
schen Informationen (kein CAD-System!).
Die Hauptaufgabe ist das Darstellen ver–
schiedener Ergebnisse, z. B.
-
Zeige mir alle 'Räume der Kosten–
stelle 2000 ' .
-
Welche Flächen sind leerstehend
bzw. unvermietet?
-
Welche Räume sind leerstehend und
müssen nicht beheizt werden?
Neben dieser Visualisierungsfunktion
unterstützt es bei der Einrichtungs- und
Umzugsplanung sowie beim Lokalisie–
ren von Kollisionspunkten, die sich beim
Ablauf einzelner Geschäftsprozesse er–
geben. Somit lassen sich auch für den
Controller wesendiche Steuerungsmaß–
nahmen aus diesem Bereich ableiten.
Das Thema FM ist in sich sehr komplex
und wird in jedem Unternehmen anders
gehandhabt . Es gibt auch nicht die
Musteriösung als solche. Nachfolgender
Ansatz zeigt die wesentlichen Bausteine,
die ein erfolgreiches FM beinhaltet. Da–
bei ist eine wesentliche Leitlinie,
nicht
2.3. Schritt 3: Einsatz eines Data-
Warehouse
Für das prozessorientierte Arbeiten emp–
fiehlt es sich, zur ganzheitlichen Integra–
tion der heterogenen FM-Aufgabenfelder
ein leistungsfähiges Data-Warehouse auf-
2.4. Schritt 4: Aufbau Datenbestand
2 . 4 . 1 . Raumbuch
In einem ersten Teilschritt wird eine ein–
deutige Zuordnungskategorie, die sog.
Raumnummer bzw. Projektstruktur,
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