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CM Controller magazin 2/03 - Oliver Haas / Christian Hilz
haltige Einsparungen realistisch. Dies ist
besonders beachtlich, da die Betriebs–
leistung im zweistelligen Bereich gestie–
gen ist.
Im Folgenden wird das Konzept auf die
besonderen Anforderungen und Rahmen–
bedingungen des professionellen Beruf–
fußballs angepasst und dargestellt.
2. MAßNAHMENCONTROLLING UND
BERICHTSWESEN BEI FUßBALL–
BUNDESLIGAUNTERNEHMEN
2.1 Grundlagen des Maßnahmen–
controlling
Das Controlling der Kostensenkungs–
maßnahmen soll vor allem der diszipli–
nierten Dokumentation dienen. Als Maß–
nahmen können hier Zielvorgaben ftir
Mitarbeiter, Zielvereinbarungen, aber
auch Ergebnisse aus einem betrieblichen
Vorschlagswesen gesehen werden. Wich–
tig ist, dass jede Maßnahme in fest defi–
nierten Berichtsrhythmen konsequent
nachverfolgt wird. So ist jedem Mitar–
beiter bewusst, dass eingebrachte Vor–
schläge kontrolliert werden und sein
Handeln am jeweiligen Zielerreichungs–
grad gemessen wird.
Durch ein geeignetes Berichtswesen muss
die Wirkung der Maßnahmen messbar
gemacht werden. In Abstimmung zwi–
schen dem Maßnahmenverantwor t –
l ichen (be i spi e l swe i se dem Leiter
Ticketing oder Merchandising) und dem
Controlling bzw. der Geschäftsfijhrung
ist daher ein geeignetes Maß für jede
Maßnahme zu vereinbaren, auf das sich
Planungen beziehen bzw. in dem Ist-Wer–
te für das Unternehmen auch erfassbar
sind. Zentraler Vorteil ist, dass auch
„weiche" Faktoren messbar gemacht
werden müssen, die bislang nicht greif–
bar waren. Die Definition des gleichen
Maßstabs durch alle Beteiligten zu Be
ginn der Maßnahme sichert ein trans
parentes Controlling, da Soll-Ist-Ab
weichungen nicht mit falschen Mess
methoden gerechtfertigt werden können
Bis eine Maßnahme umgesetzt ist und
ihre tatsächliche Wirkung festgestellt
werden kann, durchläuft sie mehrere
Phasen.
• Zum
Zeitpunkt der Einleitung
ent–
schließt sich das Unternehmen, die
Maßnahme aktiv
zu
verfolgen.
• Die Wirkungsphase
zeichnet sich
dadurch aus, dass eine erste Planung
angelegt wurde, die die erwarteten
Zah l ungsübe r s chüs s e auswe i s t .
Wichtig hierbei ist, dass diese Pla–
nung „eingefroren" wird. Nur so kann
nachträglich die Qualität der Planung
überprüft werden.
• Die Realisation beschreibt eine
„sichere" Wirkung.
Realisierte Plan–
zahlen sind nicht nur vergangenheits-
bezogen möglich, sondern können
auch durch zukünftig bereits jetzt
feststehende Überschüsse erreicht
werden. So ist beispielsweise zum
Zeitpunkt der Unterzeichnung des
Kooperat ionsvertrages mit einer
Reisebürokette - wie im Fall Borussia
Dortmund mit B.E.S.T.-Reisebüro -
sicher, wann und in welcher Höhe
Re i sekos t en e ingespar t werden
können (z. B. halbjähriiche Trainings–
lager).
Checkliste bei Kostensenkungs–
programmen
•
Konkrete Maßnahmen
•
Mit Verantwortlichkeiten
•
Fester Berichtsrhythmus
Transparente Berichte für Ge–
schäftsführung, Controlling
und Mitarbeiter
= > muss mit betrieblichem Vor–
schlagswesen verknüpft sein
Im Folgenden wird das Controlling von
Kostensenkungsmaßnahmen anhand
eines auf MS-Excel basierenden IT-Tools
vorgestellt, bei dem vor allem auf die
intuitive Bedienung Wert gelegt wurde.
Für die Maßnahme „zentrale Bestellung"
werden zuerst die Eingabewerte in das
Tool erklärt und im Anschluss daran die
betriebswirtschaftlich sinnvollen Auswer–
tungen auf Maßnahmens-, Bereichs- und
Unternehmensebene dargestellt.
2.2 Controlling auf Maßnahmenebene
In einer Eingabemaske (vgl. Abb. 1) kann
der Zeitpunkt der Einleitung, die Planung
der Überschüsse und die bereits zum
Berichtszeitpunkt sichere Wirkung ein–
getragen werden. Ein überarbeiteter Plan
im Sinne eines Forecast fasst bereits rea–
lisierte Tatbestände und aktualisierte Pla–
nungen zusammen und veranschaulicht
die zum Berichtstermin beste Schätzung.
Alle Werte müssen sich auf einen ge–
meinsamen „Nullpunkt" beziehen, da sie
Veränderungen anzeigen. Sinnvoll er–
scheint hier eine Orientierung an der
Kostenstruktur des Vorjahres und an ei–
nem damit normierten Mengengerüst.
Da der Berichtszeitraum in diesem Tool
auf ein jähr begrenzt ist, findet sich die
Möglichkeit, die nachhaltige Auswirkung
der Maßnahme festzuhalten. Diese wird
dann im kommenden jähr das Ziel sein,
welches von neuem weiterverfolgt wird.
Wichtig ist,
dass die Maßnahme einem
verantwortlichen Mitarbeiter zugeteilt
wird,
der sich bewusst ist, dass der Er–
folg oder Misserfolg mit seiner Person
verbunden ist. Dabei ist es möglich, dass
die Abarbeitung der Maßnahme dele–
giert werden kann, nicht aber die Verant–
wortung.
Die eingegebenen Daten werden auto–
matisch in ein Diagramm übergeleitet, in
dem der Status der einzelnen Maßnahme
beurteilt werden kann (vgl. Abb. 2). So ist
dem Berichtsempfänger durch die inte–
grierte Ampelfunktion sofort ersichtlich,
in welcher Phase sich die Maßnahme
befindet. Der Informationsverwender
kann sich auf das Wesentliche konzen–
trieren und das System vor allem als
Frühwarnsystem nutzen, aus dem früh–
zeitig ersichtlich wird, ob eine Maßnahme
die angenommene Wirkung zeigt oder
nicht.
Die Nummerierung der Maßnahme (im
Beispiel in Abb. 2 „1-1S") spiegelt den
betroffenen Bereich (Bereich „1"), die
Nummer der Maßnahme im Bereich
(„1 ".Maßnahme) wieder und gibt Aus–
kunft darüber, ob es sich um einen Vor–
schlag („S" für Sender) oder um eine Ziel–
vorgabe („E" für Empfänger) handelt.
Das am Beginn des lahres festgelegte
lahresziel, das durch die erste - einge–
frorene - Planung fixiert wurde, wird der
Realisation gegenübergestel lt . Durch
diese
Gap-Analyse
kann dem Manage–
ment verdeutlicht werden, welche Poten–
ziale noch gehoben werden müssen, um
den ursprünglichen Plan zu erfüllen. Mit
dieser Analyse wird den Verantwortlichen
ganz deutlich aufgezeigt, um welche Maß–
nahmen sich das Management verstärkt
„kümmern" muss. Der Forecast zeigt die
derzeitige Einschätzung, ob die Ziel–
erreichung noch realistisch ist und ver–
deutlicht zudem - durch die Abweichung
zur Basisplanung - die Planungsqualität.
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