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CM Controller magazin 2/03
Gesairtzi
/riedEnheit:
Die GesamtzuHiedenheit des
Kunden seta ach zusammen
aus den Teiljufnedenheiten
bezüglich Produkten, Aussen–
dienst, Dienstleistungen und
den kundenbezogenen Pro–
zessen. Diese stark quantitative
Kennzahl wnd dirch subjektive
Beobachtungen geprägt und
vMrd
daher in einem Stufen–
mode! über %Werte oder über
ein Punktemodell differenziert.
Fuiiiefc
Summe über altejevieilöe
Kundenpunktezahlen der
Teilgebiete '100 /maximale
PunktezBhl der Teilgebiete
ABC-Ana^se
C
Bamett des Kunden
C
Cash-Ftow
Cash-FlowAnte! des Kunden
C
Eigieliigkeil des Kunden
<^ Gesamtziiriedenheit des Kunden
(* Kapazitätsauslastung
r Kapitalwert
Profitctiitäl
iHiiiiii
Abb. 4:
Kundenranking
K
i md e n z u s a nme n s e t z L n ^
Hier
Vierden die
Zusammen–
setzung der Kundschall weiter
aufgebrochen.
Neukunden'100
Alt-/Stammkünden
Grosshandelskunden «100
Gesamtkunden
Etschlessungsgrad
C
Feldanteil
f~ Kur>denstruktii Kennzahl
f* Kundenzusammensetzung
Penetrationsrate
C
Umsatzeniwicklung
Abb. 5:
Kundenstruktur
2.4 Rabattcontrolling
Durcii die Rabattstruktur ist es dem Anwender möglich,
eventuell bestehende ijberhöhte Rabatte bzw. Preis–
nachlässe einzelnen Kunden und/oder Kundengruppen
aufzudecken. Die benötigt man, um
umsatzstarke Kun–
den mit geringem Erfolgsbeitrag näher zu evaluieren
(vgl. Abb. 6).
2.5 Prognose/ Tendenzen
Der Controller erhält hier einen Ausblick auf Future-
TTends einzelner Kunden als auch dem gesamten Kun–
denkreis oder den Kundengruppen anhand dafür geeig–
neter Standardanalysen, wie z. B. Customer-Lifetime-
Value, ABC-Analyse und Analyse der kundenspezifi–
schen Investitionen. Es ist auch möglich, mehrere Ana–
lyseverfahren für eine Prognose auszuwählen (vgl.
Abb. 7 und Abb. 8).
2.6 Kundenreporting
Im Reportingmodul sind die wesentlichen Analyse–
komponenten zusammengefasst (Abb. 9). Hier gibt es
z. B. eine Kunden-BSC und eine detaillierte Auftrags–
analyse (Abb. 10 und Abb. 11). Für das Risikoreporting
gibt es indes ein eigenständiges Modul.
Ra b a t t s t nA t u r :
Die Rabattstrukturlässt
offensIcHlidi werden, ob bei
gering profitablen Kunden, die
Aulträge gegebenenfalls zu
hoch erkauft winden.
Be r e c h i M i g p
Rabatte vom Umsatz des
Kunden X MOQ
Umsatz des Kunden K
Abb. 6:
Rabattstrukturanalyse
Wichtigkeit
(Strategie Importance)
und Schwi er igke i t im Umfang
(Difficulty to manage);
Ertragskraftportfolio. Kosten der Kun–
denbedienung / beim Kunden durch–
setzbares relatives Preisniveau;
Geschäftsbeziehungsportfolio. Be–
deutung des Kunden für den Liefe–
ranten / Bedeutung des Lieferanten
für den Kunden;
Kundenattraktivität / Wettbewerbs-
pos i t ions -Por t fol io .
Kunden–
attraktivität / Wettbewerbsposition;
Kundenrentabilitätsportfolio. Kosten–
deckung in Prozent / Kundengröße
in TDM Jahresumsatz.
Hier erhalten Sie einen
Ausblick für Futute-Trends
einzelner Kunden als auch
dem gesamten
Kundenkreis oder den
Kundengruppen anhand
dafür geeigneter
Standardanalysen wie z.B.
dem Cusfomer-LifeTime -
Value.
- Auswahlmdglichkeiten
^ Auswertungen/Analysen
i*" Prognose/Tendenzen
^ Summaiy
Abb. 7: Einstieg Prognose /
Tendenzen
Multiple Auswahl möglich
Kundentieziehungs-
entiMicMung:
Hierüber werden eventuelle
Verbundeffekte auch im Sinne
eines Opinion-Leadersdem
Contrdler durch Simulation
transparent gemacht. Auch
lässt sich durch einen
Vergleich der zu erwartenden
Entvjcklung der Kunden–
beziehungen deren Potentiale
und deren Weltbedeutung
ermessen.
ABC-Analyse
r
Auftragsstrukturentwicklung
(• Customer-LjfeTime-Value
f Kundenbeziehungsentwicklung
C
Kundendeckungsbieitrag
r
Rabattentwicklung
Abb. 8: Auswahlmöglichkeiten
Prognose / Tendenzen
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