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CM Controller magazin 2/03
IT-Systemen kommt es zu
steigenden
Komplexitätskosten,
welche sich im
Gemeinkostenblock in der Regel ansam–
meln. Diese werden durch Teilkosten–
systeme eher nicht erfasst. Diese Betrach–
tungsweise vernachlässigt strategische
Aspekte des Kostenmanagements und
führt zu falschen bzw. ungenügenden
Steuerungsimpulsen.
Insofern ermöglicht die Einführung einer
P r o z e s s ko s t en r e c hnung folgende
Verbesserungspotenziale:
• Gewährleistung von Kosten- und
Prozesstransparenz: Die Prozessko–
stenrechnung liefert eine hohe Ko–
sten- und Prozesstransparenz in Be–
zug auf Abteilungen, Prozesse, Teil–
prozesse und Aktivitäten. Sie ermög–
licht die Überleitung zur detaillierten
Produkt-, Kunden- und Erfolgsrech–
nung. Die Prozesskostenrechnung
hat insbesondere beim Einsatz im
Transaction Banking Vorteile, da die
verursachungsgerechte Allokation
des Kostenschwerpunkts IT-Kosten
ermöglicht wird. Durch die erhöhte
Kostentransparenz kann eine Center–
rechnung aufgesetzt werden, die eine
Umwandlung in ein Service-Center,
sogar Profit-Center bis hin zu einer
ausgegl i eder ten Einheit kosten–
rechnerisch abbilden kann. Auch bei
einem Cost-Center liefert die Prozess–
kos t enrechnung wicht ige Steue–
rungsinformationen, indem sie feh–
lerhafte Steuerungsimpulse offenlegt
und potenzielle Transfers von Gewinn
oder Verlusten auf andere Geschäfts–
segmente identifiziert. Die
Prozess–
kostenrechnung ist dabei eine der
Voraussetzungen für die Entwick–
lung von effizienten Service Level
Agreements
(SLAs) und essenzielle
En t s che i dungsgrund l age
für
Insourc ing- bzw. Out sourc ing-
entscheidungen.
• Ansatzpunkte für Benchmarking und
Prozessoptimierungen: Neben der
Kostentransparenz bieten die Er–
gebnisse der Prozesskostenrechnung
die Möglichkeit zu einem internen
Produkt ivi t ä t sverg l e i ch und zu
validen Informationen für ein per–
ma n e n t e s Benchma rk i ng
von
Kosten-, Zeit- und Qualitätswerten.
Gleichzeitig liefert die Prozesskosten-
rechnung Ansä t ze zur Prozess–
optimierung und somit letztlich zur
Kostensenkung.
Ein ganzhe i t l i ches Prozes skos t en–
management vermittelt dem Manage–
ment einen Eindruck von Kostentreibern
der Organisation und der Möglichkeit
zur Kostensenkung durch Entscheidun–
gen in bezug auf Produkt- und Kunden-
portfolio, Kundenbeziehungen, Produkt–
gestaltung sowie für Prozessverbesserun–
gen. Die Balanced Scorecard ist hierzu
ein komplementärer Ansatz, der imTrans–
action Banking die Abnehmer- bzw.
Kundenseite der Transaktions-Services,
die Sicht auf Finanz- und Qualitätsebene
sowie die Aspekte der Kernkompetenzen
und Mitarbeiterperspektive miteinander
verknüpfen kann. Beide Systeme ergän–
zen sich. Das Prozesskostenmanagement
erkennt die Kostentreiber und mögliche
Maßnahmen zur Senkung der Kosten
unter Berücksichtigung der Leistungs–
fähigkeit. Die Balanced Scorecard identi–
fiziert hingegen die Werttreiber der Stra–
tegie und stellt ein neues Management–
system zur Ausrichtung der gesamten
Transaktionsbank-Organisation dar Die
beiden Systeme finden Integrations–
punkte an mehreren Stellen und bieten
so im Rahmen ihrer Entwicklung und
Umsetzung Synergiepotenziale. Die
prozessualen Ziele des Prozesskosten–
managements können im wesentlichen
in die einzelnen Perspektiven der Balan–
ced Scorecard übernommen werden. Fer–
ner wird die Ermittlung der Zielwerte
durch die Vorgaben aus der Prozess–
kostenrechnung erleichtert.
Die Prozesskostenrechnung liefert die für
die Balanced Scorecard erforderliche
Kennzahlenbasis für die Finanz- und
Prozessperspektive. So kann z. B. die Ren–
tabilität der Kunden nur durch eine sau–
bere - auf Prozesskosten basierende -
Deckungsbeitragsrechnung gemessen
werden. Außerdem unterstützt das
Prozesskostenmanagement die Phase
der Strategieformulierung durch die Be–
reitstellung von Informationen zu Kosten
einzelner Kundensegmente und zur Aus–
wahl der Segmente, die für die Unter–
nehmensstrategie von wesentlicher Be–
deutung sind.
Prozesskostenmanagement
Koste n-
führerschaft
Balanced Scorecard
Servicezufr iedenhei t um x erhöhen
Durchlaufzei t von Prozess X auf .... verkürzen
Abwicklungs-
prozeß auf X Tage verkürzen
Ausführungsprüfung & Freigabeprozess
paral lel isieren
Abb. 4: Integration von Prozesskostenmanagement
in die BSC
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