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CM Controller magazin 2/03 - Ingo Kipker / Michael Veil
nachhaltige KostensenkungselTekte nicht
gee i gne t waren. Vi e lmehr s ind es
Entwicklungs- und Wartungskosten fijr
neue Transaktionssysteme, die im Zuge
marktgetriebener und regulatorischer
Anforderungen im Transaction Banking
sukzessive erforderlich sind.'^ Über ein
Collaborative Sourcing, im Sinne der ge–
meinsamen Entwicklung und des Be–
triebs von IT-Systemen, lassen sich dabei
Kosteneinsparungen erzielen, welche ten–
denziell die Fixkosten reduzieren.
Die Balanced Scorecard-Methode eriangt
gerade vor dem Hintergrund dieser Zu–
sammenhänge im TYansaction Banking
künftig verstärkt an Bedeutung. Die
Um–
setzung einer nachhaltigen Strategie der
Kostenführerschaft erfordert eine effi–
ziente und wirksame Kommunikation
nach innen und nach außen,
so dass alle
Mitarbeiter die Strategie verinneriichen
und ihre tägliche Arbeit entsprechend dem
Unternehmensziel ausrichten. Sie bietet
die Möglichkeit, erkannte betriebliche
Defizite zu identifizieren und über kausale
Zusammenhänge mögliche Handlungs–
optionen zu entwickeln. Gleichzeitig bie–
tet sie eine gute Grundlage für mögliche
Fusions- und Kooperat ionsverhand–
lungen. So werden im Vorfeld und wäh–
rend einer Due Diligence unter anderem
SWOTAnalysen, Cash-Flow-Analysen so–
wie strategische Ausrichtungsoptionen
bewertet bzw. durchgeführt. Eine effizien–
te Balanced Scorecard kann in diesem
Zusammenhang wichtige Bewertungs–
grundlagen liefern.
Gleichermaßen wie die Balanced Score–
card derzeit nur bei wenigen Banken im
Einsatz ist, ist diese Situation auch im
Transaction Banking gegeben. Die Quali–
tät der bereits existierenden Kennzahlen–
landschaft bzw. deren effiziente Neuaus–
richtung ist ein wesentlicher Erfolgsfak–
tor für den Einsatz und die Entwicklung
einer Balanced Scorecard. Durch die Kom–
bination geeigneter, bereits existierender,
möglichst automatisierbarer (Finanz-)
Kennzahlen, Benchmarkprozesse, Er–
hebung spr oz e s s e zu Kunden- und
Mitarbeiteranalysen bzw. deren Weiter–
entwicklung zu neuen Kenngrößen, kann
der Entwicklungs- und Wartungsaufwand
einer Balanced Scorecard erhebl ich
reduziert werden.
Komplementarität der BSC mit der
Prozesskostenrechnung
Die Integration der Prozesskostenrech–
nung in eine Balanced Scorecard kom–
biniert operative und strategische In–
strumente und ermögl icht ein wirk–
sames, performanceorientiertes Kosten–
managemen t mit Schwerpunkt auf
strategische Aspekte.
Die Prozesskostenrechnung stellt dabei
eine Erwei terung der be s t ehenden
Kostenrechnungssysteme dar, die es er–
möglicht, die Kosten betrieblicher Ab–
läufe zu ermi t te ln und somi t ver–
ursachungsgerecht bis auf Kostenträger
zuzurechnen. Auf der Basis dieser Infor–
mationen aus der Prozesskostenrech–
nung lässt sich ein umfassendes Pro–
zesskostenmanagement aufbauen, das
von der prozessorientierten Kalkulation
und Erfolgsrechnung über die Center–
verrechnung und Prozessoptimierung bis
zur Gemeinkostenplanung und -Steue–
rung reicht.'^
Auf Grund der Fokussierung auf Kosten–
senkungspotenz i a l e im Transact ion
Banking
erscheint die Prozesskosten–
rechnung unverzichtbar,
da die in der
Praxis geläufige Teilkostenrechnung die
Gemeinkosten in ihre Betrachtung nicht
einbezieht, obgleich hier wesentliche
Kostentreiber liegen können. Denn ins–
besondere auf Grund der steigenden
Vielfalt von Transaktionsprodukten und
F1 : Produktivität des
Bereichs steigern
F2: Erlöse steigern
1
F3: Konsequentes Kosten-
management umsetzen
K l : Kostenführerschaft
erzielen und sichern
K2: Kundenzufr iedenhei t bei
bestehenden Kunden erhöhen
K3: Neue Großkunden
akquirieren
K4: Image als
Kostenführer forcieren
PR1 : Fehlerrate bei
WP-Abwi ck lung minimieren
PR2: Neuentwicklung
Payment Factory forcieren
PR3: Prozesskosten ZV
signi f ikant senken
PR4: STP-Rate im AZV
wei ter erhöhen
PR5: Operat ionel le
Risiken managen
T
P I : Dienst leistungsbewusstsein
fördern
i
PS: Führungsfähigkei ten
entwickeln
P2: Mi tarbei terzufriedenhei t
erhöhen
P4: Eigeninitiative & unter–
nehmer isches Handeln fordern
Abb. 3: Abbildung einer Kostenführerschaftsstrategie
mit der BSC
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