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CM Controller magazin 2/03
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Wertpapierabwicklung
Zahlungsverkehr
• Stückkosten pro
Depot
• Stückkosten pro
Wertpapierorder
• STP-Rate
Wertpapierorder
Inland / Ausland
• Stückkosten pro
beleghafte / beleglose
Überweisung
{AZV,
IZV,
ICR)
• STP-Rate im IZV / AZV
beleglos
• Anzahl bearbeiteter
Überweisungsbelege pro
IVlitarbeiter/ Tag (IZV)
• Stückkosten pro
bearbeitetem
Kontoeröffnungsantrag,
Nachlass,
Einwohnermeldeamts–
anfrage
• Anzahl bearbeiteter
Konsumentenkredite pro
Mitarbeiter/ Tag
• Risikoquote in %
(Depotverwaltung,
Überträge, Storno)
• Risikoquote Breaks
(Interne Konten und
Depots)
• Durchschnittliche
Auftragsbestände
pro Mitarbeiter
• Technische Störfälle pro
Monat (Logistik,
Zahlungsverkehr-Inland)
•
Kunden-Reklamationen
pro
10.000
gescannter
Überweisungsbelege
(IZV beleghaft)
• Durchschnittliche
Auftragsbestände pro
Mitarbeiter
Abbildung 2: Benchmarking-Klassen
im Transaction
Banking
und verbessert werden. Gleichzeitig wird
eine auf Marktfähigkeit ausgerichtete
Überprijfung des Ressourcenverbrauchs
und der damit erzielten Performance
möglich. Grundsätzlich unterliegt jedoch
jedes Benchmarking der Kritik, dass die
Vergleichbarkeit von Prozessen und Struk–
turen eine wesentliche Voraussetzung für
die Gültigkeit der Benchmark-Ergebnisse
darstellt. Dies gilt insbesondere beim
branchenbezogenen sowie branchen–
fremden externen Benchmarking, da ins–
besondere im Transaction Banking in der
Regel die historisch gewachsene Prozess-
und IT-Infrastruktur eine Vergleichbarkeit
sehr aufwändig machen.
Eine auf Teilkosten basierende budgetäre
Ressourcensteuerung und das permanen–
te Benchmarking sind Einzelmethoden des
Kostenmanagements, welche in der Pra–
xis im Transaction Banking angewendet
werden. Eine Weiterentwicklung dieser
Methoden und Integration in ein ganzheit–
liches performanceorientiertes Kosten–
management lässt sich dabei über die
Balanced Scorecard realisieren.
Balanced Scorecard im Transaction
Banking
Die Balanced Scorecard ist ein innova–
tives Management- und Führungsinstru–
ment, mit dem Strategien wirkungsvoll
im Unternehmen operationalisiert, kom–
muniziert und nachhal t ig verankert
werden können. ' Der Begriff „Balanced"
steht hierbei für den Anspruch, ein
Berichtssystem bereitzustellen, in dem
die unternehmensexternen Interessen
der relevanten Stakeholder wie auch die
internen Anforderungen des Manage–
ments ausgewogen einbezogen werden.^"
Der Begriff „Scorecard" stellt in diesem
Sinne die transparente Darstellung der
betrieblichen Leistungsentwicklung dar,
die anhand von vier Perspektiven abge–
bildet wird. Neben der traditionellen
Finanzper spekt ive s t ehen in der
Ursprungsversion der Balanced Score–
card die Perspektiven Kunde/Markt, Pro–
zesse und die Potenziale oder Innovati–
on/Lernen zur Verfügung. Letztere Per–
spektive wurde von den Autoren 1 9 9 6
modifiziert und mit Lernen/Wachstum
benannt. Der ursprünglich für die opera–
tive Messung betrieblicher Leistungen
ausgerichtete Ansatz wandelte sich so–
mit hin zu einem auf strategische Aspekte
fokussierten.
Hinsichtlich der Evaluation betrieblicher
Ur s a che -Wi r kungs zus ammenhänge
bleibt anzumerken, dass die ganzheit–
liche Sicht des Managementprozesses in
den Fokus der Betrachtung rückt und zu
einem
Lernen am eigenen Geschäfts–
modell befähigt."
Andererseits besteht
allerdings auch die Gefahr, sich auf Grund
der schnell wachsenden Komplexität
bzgl. Multikausalität, zeitlicher Verzöge–
rungen und Instabilitäten in sehr kom–
plexen und leicht ausufernden Analysen
zu verstricken. Die Balanced Scorecard
stellt zudem keinen Ersatz der Strategie-
findung dar und löst auch nicht das Pro–
blem der Aggregation und Messfähigkeit
von nicht finanziellen Messgrößen (z. B.
Grad der Mitarbeiterzufriedenheit).
Die strategische Bedeutung der Ab–
wicklungsbereiche - somit dem Trans–
action Banking - sind in den letzten Jah–
ren erheblich gestiegen. Dies zeigen ins–
besondere die Kooperations- und Fusions–
versuche der letzten Zeit, die über alle
Institutsgruppen hinweg beobachtbar
und mit dem Fokus auf die Verbesserung
der Kostenposition ausgerichtet waren.
Das Transaction Banking wurde stets als
Kostenfaktor ohne augenscheinl iche
strategische Perspektive eingeschätzt.
Über den Ansatz, sich auf die Akquisition
der Abwicklungsvolumina kleinerer und
mittlerer Banken zu konzentrieren, ver–
sucht en einige Transakt ionsbanken
Skaleneffekte zu erzielen. Dieser Ansatz
konnte zwar als sinnvoller Markttest
gewertet werden, zeigte sich im nach–
hinein als ökonomisch nicht zielführend,
da die erzielbaren Skalenbeiträge für
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