Basic HTML-Version
CM Controller magazin 2/03 - Ingo Kipker / Michael Veil
er forder l i chen
Budge t reduz i erung
schwer zu quantifizieren. Ungenaue
Kostenzielvorgaben verursachen zudem
potenziell operative Engpässe und da–
mit Leistungsstörungen im Geschäfts–
betrieb, insbesondere wenn auf der Seite
der leistungsmengeninduzierten Trans–
akt ions-Services nicht der Si tuat ion
angepasste Kostensenkungsvorgaben
gestellt werden. Somit sind pauschale
Budgetkürzungen nur in geringem Um–
fang ökonomisch vertretbar. Zum ande–
ren b e r ü c k s i c h t i g e n
P a u s c h a l –
kürzungen ni cht die t a t sächl i chen
Kostenverursacherbzw. Cost-Driver, so
dass Fehlallokationen regelmäßig der Fall
sein werden. Unkalkulierbare und schwer
vorhersehbare Kostenremanenzen kön–
nen zudem weiterhin dazu führen, dass
sich eine Budgetkürzungsspirale einstellt,
welche den operativen Geschäftsbetrieb
aus den zuvor genannten Gründen suk–
zessive und schleichend lahmt. Stellen
sich dann s t e i gende Transakt ions–
volumen auf Grund nachhaltiger Markt–
verbesserung (z. B. im Wertpapier–
geschäft) ein, so sind die verursachten
Effekte schwer rückgängig zu machen
und nur noch unter höheren Kosten zu
bereinigen.
Anreizschema von Weitzman
Eine sol che budge t äre Ressourcen–
steuerung - die sich in der betrieblichen
Praxis oft erkennen lässt - ist somit kaum
in die Kategorie eines performance–
orientierten Kostenmanagements einzu–
ordnen, da die Leistungs- bzw.
Performanceseite keine ausreichende
Berücksichtigung findet. Vielmehr han–
delt es sich hierbei um eine reine, Top-
Down-orientierte Kostensteuerung, die
auf das Kosten- und Investitionsverhalten
der Budgetanspruchsgruppen ausgerich–
tet ist. Erst durch eine Ergänzung um
Anreizsysteme, wie z. B. dem sowjeti–
schen Anreizschema von Weitzman",
lässt sich auch bei der budgetären
Ressourcensteuerung eine Performance–
orientierung darstellen.
Ziel ist es dabei, die beantragten und
allokierten Budgets mit maximaler Effi–
zienz zu nutzen. Das Weitzman-Schema
geht von der Annahme aus, dass ein
Be r e i chsmanage r se inen künf t igen
Überschuss bzw. sein Produktivitäts–
ergebnis exakt kennt und das zentrale
Controlling einen Bericht für die Planun–
gen ver langt . Dabei impl iziert das
Weitzman-Schema, dass eine wahrheits–
gemäße Berichterstattung stets optimal
ist. Die Interpretation der Grundstruktur
des Weitzman-Schemas berücksichtigt
bei der Ent lohnung des Bere i chs –
managers drei Komponenten:
1. eineplanungsberichtsunabhängige
Entlohnung,
2. einen vom Planungsbericht abhän–
gigen Teil der Ent lohnung sowie
3. den von der Differenz zwi schen
Planungsbericht und tatsächl ichem
Periodenergebnis abhängigen Teil.
Bei wahrheitsgemäßer Planungsbericht–
erstattung gilt, dass positive Abweichun–
gen zwischen tatsächlichem und berich
tetem Produktivitäts- bzw. Effizienz–
ergebnis zu einer höheren Entlohnung
für einen Bereichsmanager führen. Nega–
tive Abweichungen zwischen tatsäch–
lichem und geplantem Periodenergebnis
führen hingegen zu einer geringeren Ent–
lohnung. Falls der Planungsbericht unter
dem tatsächlich erreichten Ergebnis liegt,
folgt daraus, dass die Entlohnung steigt,
wenn der Planungsbericht steigt. Dies ist
z. B. dann auch der Fall, wenn unterjährig
eine höhere Budgetplanung auf Grund
einer positiven Marktentwicklung er–
forderiich wird. In Zeiten sinkender Bud–
gets gilt die Systematik in umgekehrter
Reihenfolge. Sofern eine unterjährige
Reduktion der Planwerte erfolgt, führt
dies tendenziell zur steigenden Ent–
lohnung des Bereichsmanagers . Das
Weitzman-Schema wird bislang in modi–
fizierter Form in Industrieunternehmen,
primär im Vertriebsbereich eingesetzt,
im Transaction Banking sind solche An–
sätze bislang nicht erkennbar, würden
jedoch insgesamt zu einer performance-
und ef f i z i enzor i ent i er ten Budget –
verwendung beitragen.
4. VON DER PFLICHT ZUR KÜR:
NOTWENDIGE ENTWICKLUNGS–
TENDENZEN IM CONTROLLING
DER TRANSAKTIONSBANKEN
Um den aktuellen und zukünftigen Her–
ausforderungen begegnen zu können,
müssen Transaktionsbanken ihr Con–
trollinginstrumentarium weiterentwik-
keln und verstärkt strategische und
performanceorientierte Aspekte berück–
sichtigen.
Permanentes Benchmarking
Das permanente Benchmarking stellt ein
ökonomisch sinnvolles ergänzendes In–
strument des performanceorientierten
Kostenmanagements dar, welches auch
zur Ermittlung einer marktgerechten
Budgetallokation Anwendung finden
könnte. Beim Benchmarking handelt es
sich um eine Methode, die den Prozess
der permanenten Wettbewerbs- und Pro–
duktivitätssteigerung unterstützen kann.
Das Benchmarking bedient sich hierbei
der Gegenüberstel lung mit anderen
Benchmarking-Partnern bzw. Kennzah–
len von den „Leistungsbesten" (Best
Practice Indikatoren). Diese Benchmar-
king-Partner bzw. Benchmarks können
aus dem eigenen Servicebereich stam–
men (internes Benchmarking), können
aber auch fremde Unternehmen aus der
eigenen Branche (branchenbezogenes
externes Benchmarking) sowie branchen–
fremde Unternehmen (funktionales ex–
ternes Benchmarking) sein. Weiterhin
kann zwischen einem nach Kennzahlen
ausgerichteten Top-Down-Benchmarking
sowie der Berücksichtigung detaillierter
Struktur-, Organisations- und Prozess–
besonderheiten gemäß einem Bottom-
up Benchmarking unterschieden werden.
Aus dem Vergleich werden für die eigene
Organisation Rieht- und Zielgrößen
(Benchmarks) erarbeitet, anhand derer
sich die späteren Aktivitäten ausrichten
sollen, um durch Erreichen oder auch
Übertreffen dieser Benchmarks eine deut–
liche Verbesserung der Effizienz des
Servicebereichs zu erreichen. Während
das Benchma rk i ng einen multi-
dimensionalen Vergleich von unterschied–
lichen Benchmarkingobj ekten (z. B.
Stückkosten, Marktstellung, Kunden–
zufriedenheit) zulässt, konzentriert sich
be i den T r a n s a k t i on s b a nk e n da s
B e n c hma r k i n g o b j e k t p r imä r auf
produktivitäts- (z. B. Arbeitsproduktivi–
tät, Stückkosten) und qual i tätsindu-
zierte (z. B. Störungsquote, Reklamations–
quote) Kennzahlen und Messgrößen.
Die hierdurch ermittelten Werte lassen
Rückschlüsse auf das aktuelle Perfor–
mance- und Kostenlevel im Vergleich zum
Wettbewerb bzw. innerhalb der eigenen
Organisation zu. Über einen kontinuier–
lichen Benchmarking-Prozess mit Bezug
auf mehrere Kennzahlen-Dimensionen
kann somit die Wettbewerbsfähigkeit
einer Transaktionsbank-ZTransaktions-
Servicebereichs kontinuierlich überprüft
128