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aspekte sind z. B. die Ansätze der
Per–
formance Pyramide
von Lynci^/Cross^
welche die
Kundenperspektive in den
Mittelpunkt der Betrachtung
stellen
oder Arbeiten zum
Value-Based Perfor–
mance Management
z.B. von Brunner^
der sich der auf eine strenge Shareholder-
Value-Orientierung und nach intern aus–
gerichteten Steuerungssystemen auf
Basis von
Leistungsindikatoren (Key Per–
formance Indicators)
fokussiert.'' Den
aktuell bekanntesten Beitrag stellt die
von Kaplan/Norton entwickelte
Balan–
ced Scorecard
dar. Die Balanced Score–
card ist ein leistungsorientiertes und
leistungslenkendeslnformationssystem,
das eine Ausgeglichenheit innerhalb der
zu generierenden Performance Indikato–
ren anstrebt. '
' •
3. AKTUELLER STATUS DES CON–
TROLLINGINSTRUMENTARIUMS
Die in Kapitel 2 aufgeftihrten Ansätze
sind als strategische Steuerungssyste–
me tendenziell dazu geeignet, auch bei
kurzfristig eingetretenen Kosten- und
Leistungsveränderungen Rückschlüsse
auf Ursachen aufzuzeigen und über
ab l e i t ba r e Kaus a l zus ammenhänge
Lösungshinweise für das Management
zu liefern. Dennoch zeigt sich in der Pra–
xis, dass bes t ehende Management -
informations-Systeme und -Methoden
dezentral verteilt und organisiert sind
und sich für den Entscheidungsträger
durch eine schwer ve r a rbe i t ba r e
Informationsmenge und -Vielfalt kenn–
zeichnen. Ein ganzheitliches Bild zur
Entscheidungsunterstützung für das
Management ist so in der Regel nicht
gegeben.
Der aktuelle Status des Controlling–
instrumentar iums der Transaktions–
banken dürfte sich derzeit eher dem
Kostenmanagement mit operativem Fo–
kus widmen. Bei kurzfristigen Kosten-
und Leistungsschwankungen lassen sich
mit einem solchen Instrumentarium nur
wenige Maßnahmen zur Gegensteuerung
einbringen, zumal auf Grund einer de–
zentralen Verteilung der Leistungs- und
Kostenindikatoren sich kausale Zusam–
menhänge nur sehr schwer ableiten las–
sen. Bilden Steuerungs- und Messgrößen
die Transaktionswelt somit nicht genü–
gend ab, so liegt eine reine Kosten–
messung vor, welche lediglich ex post
Steuerungsinformationen erzeugt, so
dass das Kostenmanagement nur noch
reagieren, jedoch nicht mehr wirksam
agieren kann. Die Kostenseite wird dabei
zum primären Bestimmungsfaktor über
die Leistungsseite, ohne Reflektion der
dadurch resultierenden Nebeneffekte.
Tellkostenbasierte
Ressourcensteuerung
budgetäre
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Die budgetäre Ressourcensteuerung
bemisst ihren Ressourceneinsatz auf Ba–
sis geplanter Investitions- und Kosten–
budgets.
ImTVansaction Banking ist das
Cost Cent er die v o r h e r r s c h e nd e
Steuerungs–
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Kosten-Management
Performance-Management
S t e l l u n g ,
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Abb. 1: Methoden des Kosten-und Performance-Managements
ü b e r
CM Controller magazin 2/03
1
Kosten.
Die Beschäftigung wird in der
Regel durch die Anforderungen der Markt-
und Vertriebsbereiche vorgegeben.
In der Theorie wird die für einen stabilen
und sicheren Geschäftsbetrieb erfordern
che Budgethöhe der Personal- und Sach
kosten durch zuvor geplante Personal
und ITKapazitäten bestimmt, die z. B
auf Basis der Teilkosten- bzw. Standard
Stückkostenrechnung ermittelt werden
Die Planung der Personal- und ITKapazi
täten basiert auf der validen Erfassung
bzw. Planung von
Mengendaten und
der zu ihrer Abarbeitung benötigten
Zeitressourcen.
Dies setzt jedoch ent–
sprechend voraus, dass
Leistungen
standardisierbar und repetitiv
sind. Dies
trifft nur für einen Teil der Leistungen im
Transaction Banking zu, weshalb die Be–
stimmung von Budgethöhen auf dieser
Basis als ungenügend bezeichnet wer–
den kann. Performance-Indikatoren (z. B.
die Mitarbeiter- und Kundenzufrieden–
heit) finden in einem solchen Regelsystem
kaum Beachtung.
In der betrieblichen Praxis werden je–
doch häufig die internen Ressourcen–
ströme auf Grund unvollständiger Ko–
sten- und Le i s tungsver rechnungs -
S y s t eme nicht ausreichend abgebildet,
so dass Budgets ersatzweise Top-Down
geplant werden. Der
Budgetierungs-
prozess läuft im sogenannten Gegen-
stromverfahren
ab. In einem ersten
Schritt detaillieren die Servicebereiche
auf Basis grober Vorgaben des zentralen
Controlling den für sie erforderlichen
Budgetbedarf zurSicherstellungdes ope–
rativen Geschäftsbetriebs inklusive der
hierfür erforderiichen Investitionen und
Kostenpositionen. Im zweiten Schritt wird
dieser Budgetbedarf von der übergeord–
neten Instanz mit den performance–
relevanten Kern-Steuerungsgrößen (z. B.
Eigenkapitalrendite, Aufwandsquote,
Kernkapitalrendite) abgeglichen und um
den
re l evant en
Di f ferenzbet rag
angepasst . Eine unterjährige Kosten–
messung wird ex post über entsprechen–
de Kennzahlenvergleiche angestellt, wel–
che eine Über- /Unterschrei tung der
Budgetinanspruchnahme dokumentiert.
Eine weitgehend Top-Down definierte
budgetäre Ressourcensteuerung beinhal–
tet in Zeiten rückläufiger Marktentwick–
lung und Transaktionsvolumen generell
zahlreiche Gefahrenpotenziale. Zumei–
nen ist das noch zulässige Ausmaß einer
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