Basic HTML-Version
CM Controller magazin 2/03 - Ingo Kipker / Michael Veil
CONTROLLING-
UND STEUERUNGS–
INSTRUMENTE
TRANSACTION
BANKING
- Von der Pflicht zur Kür -
Dr. Ingo Kipker ist Account Manager
Transaction Banking bei der
Managementberatung Horvätti &
Partner GmbH
Dr. Michael Veil ist Head of Business
Development, Zentraler Service–
bereich Transaction Banking bei der
Commerzbank AG
von Ingo
Kipker
und Michael
Veil,
Düsseldorf
Effiziente Steuerungs- und Controlling-
Systeme sind in Zeiten eines immensen
Kostendrucks auf die Transakt ions–
bereiche der deutschen Banken bzw.
Institutsgruppen mehr denn je gefragt.
Eine im nachhinein zu positive Ein–
schätzung der künftigen Marktentwick–
lung und die zuvor intensive Investitions–
phas e in IT-Systeme und Personal–
ressourcen öffnet indessen eine Kosten-
und Erlösschere, die kurzfristig ge–
schlossenwerden muss. Zudem befinden
sich die Transaktionsbanken derzeit in
einem prägnant en Konzent rat ions–
prozess . Die Control l inginstrumente
müssen daher bei der Verfolgung eines
straf fen Kos t enmanagemen t s auch
Leistungsaspekte berücksichtigen und
gleichzeitig die strategische (Neu-)Aus-
richtung unterstützen.'
1.
ENTWICKLUNG IM DEUTSCHEN
TRANSACTION BANKING
Die Situation der europäischen Finanz–
dienstleister ist gekennzeichnet durch
wei terhin s t e i gende Transakt ions –
volumina im Zahlungsverkehr und
volatile Mengen im Wertpapiergeschäft,
die eine Skalierung der Systeme erfor–
dern, einen Preisdruck auf Grund eines
extrem kompetitiven Umfelds, in das
auch Non- und Near-Banks eintreten und
dieWertschöpfungskette aufbrechen und
deutlich wachsende Ansprüche der Kun–
den in Bezug auf Zuverlässigkeit, Service
und Kosten. Der Margendruck im Retail-
und Wholesale Banking hat die Anstren–
gungen beschleunigt, eine Trennung in
Produktions- und Vertriebsbanken her–
beizuführen, um die Rationalisierungs–
potenziale zu erschließen. Dabei konzen–
trieren sich die Bemühungen auf die
Abwicklungs- und Back Office-Be–
reiche, dem sogenannten TVansaction
Banking.^ Dieses Geschäft ist zumeist
in rechtlich und teilweise juristische
selbstständige Töchter, den Trans–
akt ionsbanken, ausgelager t .
Trans–
aktionsbanken sind in der Regel in einem
Massengeschäft tätig und bieten ein
breites Spektrum von Abwicklungs- bzw.
Transaktionsleistungen je nach Schwer–
punkt im Zahlungsverkehr, Wertpapier–
ge s chä f t sowi e der Markt folge–
bearbeitung (Geschäftsabwicklung für
Zentrale bzw. Filialen) an.
Dabei nimmt die Anzahl und Varietät von
Transaktions-Services und IT-Systemen in
den letzten fahren, bedingt durch
regulatorische und marktgetriebene An–
forderungen, permanent zu. Dies führt
zwangsläufig zu sukzessiv steigenden
Management-Komplexitäten und Kom–
plexitätskosten, welche konsequenterwei–
se den Einsatz innovativer und leistungs–
fähiger Controlling- und Steuerungssyste–
me erfordert hätte. Bedingt durch eine
stabile Eriösseite wurde jedoch dem
Steuerungsaspekt auf der Kostenseite viel–
fach zuwenig Augenmerk geschenkt. So
existieren zwar bei fast allen Transaktions-
banken
S t anda rds t ückkos t enr e ch –
nungen
bzw. Ansätze derTeilkostenrech-
nung^ Diese bilden jedoch häufig nur
lückenhaft die Kosten- und Leistungs–
ströme ab. Prozesskostenrechnungen auf
Vollkostenbasis mit einer verursachungs–
gerechten Allokation der Gemeinkosten
und IT-Kosten sind hingegen nur verein–
zelt anzutreffen.
2. ANFORDERUNGEN AN CON–
TROLLING- UND STEUERUNGS–
INSTRUMENTE IM TRANSACTION
BANKING
Insbesondere in Zeiten drastischer Kosten–
senkungsmaßnahmen wird die hohe
Interdependenz zwischen Kosten- und
Leistungsmanagement nicht ausreichend
berücksichtigt, so dass kurzfristige Kosten–
senkungserfolge zu nachhaltigen und
schwer absehbaren strategischen Wett–
bewerbsnachteilen führen können.
Das
performanceorientierte Kosten–
management
berücksichtigt diese Sicht,
indem das Kos t enmanagement der
Leistungs- bzw. Performanceseite beson–
dere Bedeutung beimisst. Es ist somit
deutlich mehr als eine reine kennzahlen-
orientierte Messung von Leistungen und
Kosten. Vielmehr steht die Planung, Steue–
rung und Kontrolle der Kosten unter Be–
rücksichtigung der Leistungsseite im
Vordergrund.
Optionen zur inhaltlichen Erweiterung
des Kostenmanagements um Leistungs-
126