Basic HTML-Version
CM Controller magazin 2/03 - Claudia Stöhr-Dill / Guido Leidig
dass sie den JVlitarbeitern verständlich
kommunizierbar sind. Mitarbeiter gilt es
in solchen „Umbruchsituationen" dahin–
gehend zu motivieren, Veränderungen
mitzutragen, sie im betrieblichen Alltag
zu „leben". Darüber hinaus
muss es
gelingen, strategische Ziele im opera–
tiven Tagesgeschäft zu verankern.
Fernerhin kranken viele Management–
systeme daran, dass sie primär für ein
stabiles Umfeld geschaffen sind. Diese
Defizite versucht die BSC zu übenwinden.
Sie ist vor allem ein Kommunikations-,
Lern- und Steuerungsinstrument zur wir–
kungsvollen Einführung von Strategie–
konzepten. Sie kann dafür sorgen, dass
Visionen und Strategien nicht in Ordnern
„Patina anse t zen" , sondern in den
Mitarbeiterköpfen Wirkungspotenziale
freisetzen und so ein Zwang zur Fokus-
sierung entsteht, mit dem Resultat, dass
alle in die gleiche Richtung denken und
handeln. Denn:
Sobald der einzelne Mit–
arbeiter keinen Bezug zwischen seiner
Arbeit und der Strategie des Betriebs
erkennt,
stellt sich für ihn relativ schnell
die Sinnfrage im Hinblick auf seine Tätig–
keit oder die Strategie.
III. Nutzenpotenziale
Die Vorteile di eses Managemen t –
sys tems für ein Unternehmen der
Druck- und Medienindustrie lassen sich
überblickartig wie folgt darstellen:
* Erleichterung von Management –
entscheidungen durch eine an die stra–
tegische Ausrichtung des Unterneh–
mens angepasste Informarionsbasis.
^ Veränderte und verbesserte Diskus–
sion über die Leistungspotenziale im
Unternehmen.
^ Transparente, übersichtl iche und
konsistente Darstellung relevanter
Entscheidungsinformationen.
Bedarfsgerechte Zuordnung und Ver–
teilung von Informationen.
^ Verbesserung der Kommunikations–
struktur durch direkte und indirekte
Integration aller Mitarbeiter.
^ „Strategie veriässt den Elfenbein–
turm": Steigerung des unternehmens–
we i t en
Ziel-
und
St ra t egi e –
verständnisses.
„Abkehr vom Anekdotischen": fakt–
orientierte und kontinuieriiche Be–
trachtung der Erfolgsfaktoren.
••• Vernetzung von Strategie und Opera–
tion auf allen Unternehmensebenen.
Verbindung verschiedener interner
und externer Perspektiven.
C.
BETRIEBSVERFASSUNGS–
RECHTLICHE ASPEKTE
I. Unternehmerische Entscheidung
Nach dem Grundsatz der freien Unter–
nehmerentscheidung (Art. 12 GG) gehört
die Best immung der Unternehmens–
politik und der Betriebsorganisation ein–
schließlich der Festlegung der Personal–
stärke und der Arbeitsverteilung zu den
unternehmerischen Entscheidungen, die
von den Arbeitsgerichten grundsätzlich
h i nzunehmen s ind. Die unt erneh–
merischen Dispositionen sind nicht auf
ihre Zweckmäßigkeit, sondern nur auf
ihre Willkürlichkeit hin überprüfbar (so
grundlegend BAG, Großer Senat , AP
Nr 20 zu § 1 KSchG).
Dies hat auch zentrale Bedeutung für die
betriebl iche Mi tbest immung:
Unter–
nehme r ent s che idungen sind nicht
mitbestimmungspflichtig. Auch der
Entschluss des Unternehmens, die BSC
einzuführen, stellt eine freie unter–
nehmerische Entscheidung dar.
II. Partizipation betriebsverfassungs–
rechtlicher Organe
Wenn auch das BetrVG von der
Entschließungsfreiheit des Unternehmers
ausgeht, so versucht es aber, eine Beteili–
gung des
Betriebsrats durch Unter-
richtungs- und Beratungsrechte sicher–
zustellen.
Dies zeigt schon die zentrale Vorschrift
des § 80 Abs. 2 BetrVG, wonach dem
Arbeitgeber eine umfassende allgemei–
ne Informationspflicht gegenüber dem
Betriebsrat auferlegt wird. Diese Pflicht
zur Unterrichtung erstreckt sich über den
gesamten Aufgabenbereich des Betriebs–
rats und damit auch auf wirtschaftliche
Angelegenheiten. Dabei hat der Unter–
nehmer den Betriebsrat „rechtzeitig",
d. h. in jedem Fall vor Einführung der
jeweiligen Maßnahme, zu unterrichten.
Daneben hat der Arbeitgeber in mehr–
facher Hinsicht Informationen über die
wirtschaftliche Lage und Entwicklung des
Betriebs zu erteilen: Im Rahmen einer
Betriebsversammlung mindestens ein–
mal pro Kalenderjahr (§ 43 Abs. 2 S. 3
BetrVG), in Unternehmen mit i.d.R. mehr
als 20 wahlberechtigten ständigen Ar–
beitnehmern außerdem mindestens ein–
mal pro Quartal (§ 110 Abs. 2 BetrVG).
III. Betriebsverfassungsrechtlicher
Bezug der Balanced Scorecard
Geht man von einem Grundkonzept der
BSC aus, in dem die verschiedenen Basis–
bausteine quasi durch Kausalketten mit–
einander verbunden sind, lassen sich
die kausalen Wirkungen wie folgt be–
schreiben.
Das Potenzial der Mi tarbei ter (Mit–
arbeiterperspektive), also deren Wissen
und Fähigke i ten, wirken auf die
Prozessabläufe und damit auch auf die
Prozessqualität sowie die Prozesszeit der
be t r i ebs i nt e rnen Abläufe (Prozess–
perspektive). Die Prozessabläufe wieder–
um bestimmen die Qualität der Unter–
nehmensleistung für den Kunden, wir–
ken sich also auf dessen Zufriedenheit
und Treue aus (Kundenperspektive). Die
Kundentreue hat schließlich maßgebli–
chen Einfluss auf das finanzielle Ergebnis
des Unternehmens (Finanzperspektive).
Mit diesen in der BSC verbundenen
Perspektiven (Mitarbeiter, Prozesse,
Kunden und Finanzen) können aber
zahlreiche Themen angesprochen sein,
die die Einschaltung des Wirtschafts–
ausschusses erfordern.
Unabhängig hiervon können mit den sich
anschließenden konkreten Planungen
Inhalte verbunden sein, die unmittelbar
Gegenstand der betrieblichen Mitbestim–
mung sind, d. h.
über die mit dem Be–
triebsrat eine Einigung erzielt werden
mus s .
Diese Mi tbes t immungsrechte
greifen aber i.d.R. immer erst dann ein,
wenn sich eine konkrete Maßnahme ab–
zeichnet. Dies wird erst mit Abschluss
der Planung der BSC der Fall sein, weil
erst dann die ausgewählten Maßnahmen
feststehen und für deren Durchführung
die Zustimmung des Betriebsrats einge–
holt bzw. eine Einigung mit ihm erzielt
werden muss.
Eine
zwingende Mitbestimmung des
Betriebsrats
ist insbesondere gegeben
bei den in §
8 7
Abs. 1 Nr 1 bis Nr 13
BetrVG aufgezählten Angelegenheiten.
Hier geht es u. a. um die
Verteilung der
118