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CM Controller magazin 3/03
Es wurde hier bewusst eine 2-stufige Decioingsbeitragsrech-
nung gewählt, da mit den z. T. verwendeten 5- oder östufigen
Kundenerfolgsrechnungen i.a. keine höhere Aussagefähigkeit
einhergeht.
Die hauptsächliche Schwierigkeit bei der Realisierung der
Kundenerfolgsrechnung liegt in der Erfassung der Ist-Werte der
dem Kunden spezifisch zurechenbaren Kosten. Diese Werte
muss - wie bei jedem Controlling-Informationssystem - das
Rechnungswesen liefern, das jedoch traditionell auf die Ermitt–
lung dieser Werte nicht eingenchtet ist. Es muss also im Zusam–
menhang mit der Einführung der Kundenerfolgsrechnung ein
zusätzliches Kalkulationsobjekt, eben den Kunden, einführen.
Dies wird mit Mehraufwand verbunden sein, da es die Analyse
und kostenmäßige Bewertung von Prozessen erforderiich macht,
die bis dahin kundenspezifisch nicht erfasst wurden.
Von daher kann empfohlen werden, die Kundenerfolgsrechnung
zunächst als z. T. manuelle Rechnung für wenige, besonders
wichtige Kunden einzuführen. Wenn dann die Aussagefähigkeit
dieser Rechnung deutlich wird, sollte dies die Akzeptanz einer
breiteren und EDV-gestützten Einführung deutlich erhöhen.
In der Einführungsphase der Kundenerfolgsrechnung wird man
vielleicht mit einer jahresrechnung beginnen können. Auf–
grund des durch Großkunden erzeugten Ertragsdrucks sollte
die Kundenerfolgsrechnung jedoch später in kürzeren Zeitab–
ständen (z. B. quartalsweise) erstellt werden.
Wie bei jeder Deckungsbeitragsrechnung ist es auch für die
Kundenerfolgsrechnung von erheblicher Bedeutung, dem Kun–
den nur solche Kosten zuzurechnen, die spezifisch durch ihn
verursacht sind. Es kann nicht darum gehen, durch mehr oder
weniger willküriiche Schlüsselung von Gemeinkosten den
Deckungsbeitrag pro Kunden einem „Gewinn pro Kunde" mög–
lichst nahe zu bringen. Dies würde die Aussagekraft der Kunden–
erfolgsrechnung reduzieren und könnte zu Fehlentscheidun–
gen führen. Die nicht exakt zurechenbaren Gemeinkosten sind
stattdessen in den Plan-Deckungsbeiträgen pro Kunde zu be–
rücksichtigen.
Die Ist-Deckungsbeiträge pro Kunde und vor allem die mittel–
fristigen Planwerte können dann wichtige Hinweise für die
künftige strategische Ausrichtung des Unternehmens liefern.
Literatur
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1 9 9 7
Tocht ermann , T., Category Mana g eme n t : Segen oder Fluch? in: Blick durch die
Wirtschaft v om 1 9 . 3 . 1 9 9 7
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
25
34
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K
V
S
Controlling &Consulting AG
Profitieren Sie von unserer
Controlling-Kompetenz
• 4 c m
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Cont rol l
ler ' s
Nav igat ion Tools
CNT ist eine i n t eg r i e r t e Co n t r o l l i n g - und
Kos t en r echnungs so f t wa r e
f ü r
P l anung ,
S imu l a t i on , Ab r echnung , Analyse und Repor t i ng
Detlev
Michelsen,
Konzern-Controller
bei
Klosterfrau,
schreibt über CNT:
Als SAP-Anwender setzen wi r die „Cont ro l l er ' s
Nav i ga t i on Tools" in unserem Konzern ganz
geziel t f ü r die Ver t r i ebss teuerung ein. Pl anung,
S imu l a t i on und Repor t i ng können w i r mi t dieser
Co n t r o l l i n g - So f t wa r e in unseren komp l exen
Konzerns t ruk t uren schnel l und e f f ek t i v d u r c h –
f üh r en .
Helmut
Roch, Leiter Controlling
bei
Franken
Brunnen über
CNT-Software:
Wi r setzen die „Cont ro l l er ' s Nav i ga t i on Tools" in
a l l en Bere i chen des Con t r o l l i ngs e i n . Vom
Ve r t r i e b s - Co n t r o l l i n g ,
über
das
Kos t en -
Con t r o l l i ng bis zum Ergebn i s-Cont ro l l i ng ist es
das ideale I ns t r umen t f ü r Pl anung, S imu l a t i on ,
Analyse und Repor t i ng.
M i t Hi l fe von i n t e l l i gen t en Pl anungs techn i ken
und l e i s tungs fäh i gen Repo r t f unk t i onen haben
w i r den Au f wa n d f ü r Pl anung und Repor t i ng bis
zu 70 % reduz ier t .
CC Controlling & Consulting AG
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