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CM Controller magazin 3/03 - Günter Mero
SIX SIGMA FÜR
CONTROLLER
- die „Versteckte Fabrik" im Visier
von Günter
Mero,
Paderborn
ßLEAR
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Günter Mero, begeisterter Hobby-Jogger, ist Control ler
bei der LEAR-Corporat ion GmbH & Co. KG, Werk Rietberg
Mit einiger Verspätung hält jetzt auch in
Deutschland das in den USA entwickelte
Managementkonzept „Six Sigma" Einzug
in die deutsche Automobil- und Zuliefer–
industrie. Der Unterschied von Six Sigma
zu bi sher bekannten Management –
konzepten und Qualitätskampagnen ist
der ganzheidiche Anspruch, der sich auf
jegliche Tätigkeit im Unternehmen er–
streckt und der jeden Mitarbeiter konse–
quent einbindet. Six Sigma will keine
sporadischen Verbesserungen. Mit dem
aufrichtigen Bekenntnis der Geschäfts–
leitung zur Six-Sigma-Unternehmensphi-
losophie soll eine dauerhafte Steigerung
der Leistungsfähigkeit erreicht werden.
Der Name Six Sigma
ist Programm. Der griechische Buchstabe
Sigma
wird in der Statistik benutzt, um
Streuung oder Abweichung von einem
Mittelwert zu bezeichnen. )e höher der
Sigma Wert, desto geringer die Abwei–
chung. 1 Sigma bedeutet eine schlechte
Leistung, 6 Sigma eine ausgezeichnete.
Ein Sigma-Wert von 6 bedeutet, dass von
1 Million Produkten nur 3,4 fehlerhaft
sind; d. h. eine Fehlerfreihei t von
99 , 99966 %
. Sbc Sigma strebt eine Null-
Fehler-Quote an.
Die Arbeitsweise von Six Sigma ist nicht
grundsätzlich neu. Es verbindet erprobte
statistische Werkzeuge mit einem schlag–
kräftigen Rahmenkonzept. Mit Hilfe der
Statistik werden Fehler und Abweichun–
gen konkreter Probleme aufgespi jrt.
Durch die Six Sigma Systematik und Or–
ganisation werden Fehler konsequent auf
ein Minimum reduziert. Six Sigma zeigt
den Weg zu einer Kontrollfunktion, die
fiJr alle betrieblichen Bereiche nutzbar
gemacht werden kann.
Die Vorgehensweise von Six Sigma
ist formalisiert und besteht aus 5 Pha–
sen, dem sogenannten DMAVK-Zyklus.
1. Definition (Was ist das Problem?)
In der Def ini t ionsphase geht es
darum, einen Prozess oder ein Pro–
dukt auszuwählen, welcher oder
welches verbessert werden soll.
2. Me s sung (Wie schl imm ist das
Problem?)
In der Messphase findet eine syste–
matische Datensammlung statt.
3. Analyse (Warum ist das Problem
schlimm?)
4. Verbesserung (Wodurch kann eine
Prozessverbesserung erreicht wer–
den?)
In di eser Phase werden Ver–
besserungsmögl ichkei ten identifi–
ziert, wobei auch die Statistik zur
Anwendung kommt.
5.
Kontrolle (Wie wird sichergestellt,
dass dieses Problem nicht wieder
auftritt?)
In dieser Phase wird die Wiederher–
stellung und Überwachung der lang–
fristig stabilen Prozessfähigkeit si–
chergestellt.
Was kann das Controlling für Six
Sigma leisten?
In vielen Six Sigma Projekten geht es
darum, die „Versteckte Fabrik" zu identi–
fizieren und zu beseitigen. Unter der „Ver–
steckten Fabrik" versteht man die Kosten
schlechter Prozessleistung, die haupt–
sächlich in Ausschuss, Nacharbeit und
Rücklieferungen bestehen. Aufbereitung
und Darstellung der „Versteckten Fabrik",
das ist die Aufgabe des Controlling in
seiner Funktion als systematisches Infor–
mationsmanagement.
In der Beispielsfirma, einem metallver–
arbeitenden, konzerngebundenen Auto–
mobilzulieferbetrieb, werden die Kosten
der schlechten Prozessleistung nach ex–
ternen und internen Kosten getrennt er–
mittelt. Die externen Kosten ergeben sich
aus der Finanzbuchhaltung und zwar
aus den GuV-Positionen Reklamationen,
Rücklieferungen vom Kunden, Sonder–
frachten und Externe Nacharbeit. Die
internen Kosten ergeben sich aus der
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