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CM Controller magazin 3/03 - Alfred Biel / Dr. Gleich / Dr. Arnaout
grund eines mögl ichst einheitlichen
Steuerungsverständnisses ist es daher
bei diversifizierten Konzernen eher erfor–
deriich, auch die internen Steuerungs–
instrumente entsprechend umzugestal–
ten und die vielfältigen Auswirkungen
der lAS-Umstellung transparent und
beeinflussbar zu machen.
Biel:
Wie belastungsfähig ist ein lAS-Pro-
jekt, d. h. wie weit kann man gehen mit
der Erweiterung und Ausdehnung eines
derartigen Vorhabens durch die Anrei–
cherung mit verschiedenen Optimierun–
gen aus Anlass der Umstellungen? Wie
häl t man die Ba l anc e zwi schen
Umstellungs- und Optimierungsprozess
einerseits und der praktischen Machbar–
kelt und Beherrschbarkeit andererseits?
Dr. Arnaout :
Natürlich besteht gerade
in der Planungs- und Budgetiemngsphase
eines solchen Projektes die Gefahr, Auf–
gabenstellungen und wünschenswerte
Optimierungen, die bislang noch nicht in
den einzelnen Fachbereichen oder Ge–
sellschaften realisiert werden konnten,
als unbedingten Bestandteil der lAS-
Umstellung zu begreifen. Um ein Projekt
nicht zu überfrachten, muss daher genü–
gend Zeit und Aufmerksamkeit in die
Planungsphase investiert werden, müs–
sen detaillierte Arbeitspläne und Arbeits–
schritte sowie deren Abhängigkeiten
dargestellt werden, um ggf. Synergien
identifizieren zu können. Es muss aber
auch festgestellt werden, ob Arbeits–
pakete tatsächlich durch die lAS-Umstel-
lung verursacht werden und deshalb im
Rahmen des Projektes bearbeitet wer–
den sollen. Grundsätzlich sollte immer
vermieden werden, auch alle Rand–
themen einzubeziehen, um ein Projekt
nicht zu überfrachten.
Die Balance zwischen Umstellungs- und
Optimierungsprozessen kann auch nur
dann gehalten werden, wenn man einer
Organisation nicht zu viel zumutet. Die
lAS-Umstellung kann sich über Projekt–
laufzeiten von 1 bis 2 Jahren erstrecken,
dabei werden eine Fachkonzeptphase,
eine Umsetzungs- und Vorbereitungs–
phase sowie eine Parallelabschlussphase
durchlaufen, bevor der Regelbetrieb be–
ginnt. Eine realistische Projektplanung
muss daher vorsehen, wie lange und in
welchem Umfang den beteiligten Ab–
teilungen und Bereichen Zusatzaufgaben
zugemutet werden können. In diesem
Zusammenhang möchte ich darauf hin–
weisen, dass eine lASt-Umstellung zu–
nächst immer eine Zusatzbelastung zum
Regelbetrieb darstellt. Aus diesem Grund
ist gerade bei einem integrativen Projekt–
verständnis auch ein unterstützendes
Projektmanagement erforderlich, das das
Monitoring des Projektfortschritts sicher–
stellt, um den Gesamtzeitplan nicht zu
gefährden.
Biel:
Meine Herren, Sie zählen zu dem
relativ kleinen Kreis derer die z. Z.
prak–
tische Erfahrungen in der konkreten
Planung und Durchführung eines lAS-
Umstellungsprojektes haben.
Daher
sind wir in besonderer Weise an Ihren
Empfehlungen zur praktischen Bewälti–
gung einer Umstellung interessiert. Vorn
welcher Projektdimension muss man
ausgehen? Welche Maßnahmen sind in
der Analysephase notwendig? Welcher
Projektverlauf ist erstrebenswert? Was
ist
zu beachten bei der Durchführung der
einzelnen Ums t e l lungsmaßnahmen?
Wann kann man von einem erfolgrei–
chen Projektabschluss sprechen? Kön–
nen Sie bitte auf die eine oder andere
Frage eingehen?
Dr. Gleich:
Es ist besonders zu empfeh–
len, frühzeitig und umfassend die Erar–
beitung einer lAS-Richtlinie anzugehen.
Gerade in Großunternehmen müssen
unzählige Unteriagen analysiert, Verträ–
ge ausgewertet, Abstimmungen und Be–
wertungen durchgeführt werden, um die
Relevanz der lAS für das Unternehmen
beurteilen zu können.
In einem Konzern mit unterschiedlichen
Geschäftsbereichen und einer Vielzahl an
Konzerngesellschaften sollte die Fachar–
beit auf jeden Fall zentralisiert werden.
Einem solchen Fachteam sollten neben
externen Fachberatern auch eigene Mit–
arbeiter angehören. Zielsetzung eines sol–
chen Fachteams sollte es sein, ein einheit–
liches Verständnis und eine einheitliche
Anwendung der lAS zu gewährieisten, den
Projektbeteiligten Fachunterstützung bie–
ten zu können, einen Know-how-Transfer
vom externen Fachberater auf die inter–
nen Fachleute zu organisieren und bei
auftretenden Fragestellungen und Pro–
blemen unterstützen zu können.
Weiterhin sollte der Projektvedauf struk–
turiert angelegt und die bereits ange–
sprochenen Be- und Endastungsphasen
berücksichtigt werden. Nach einer Vor–
projektphase folgt in der Regel eine Fach–
konzeptionsphase, anschließend eine
Umsetzungs- und Vorbereitungsphase,
in der die Inhalte der lAS-Konzernricht-
linie in die Bereiche und Gesellschaften
übertragen werden und die betroffenen
Prozesse und ITSysteme auf eine Test–
phase vorbereitet werden. Anschließend
wird eine Parallelabschlussphase folgen,
in deren Rahmen testweise parallele lAS-
Abschlüsse erstellt werden, um die ein–
heitliche Anwendung der lAS-Standards
im Gesamtunternehmen zu üben, die
Prozesse und Systeme zu testen, die Er–
gebnisse aber auch bewerten und analy–
sieren zu können. Nur so ist es möglich,
in hoher Qualität und mit hoher Sicher–
hei t einen lAS-Regelbet r ieb aufzu–
nehmen. Diese Grundstruktur der Vor–
gehensweise empfiehlt
sich
für die mei–
sten Unternehmen.
Dr. Arnaou t :
Eine allgemeine Empfeh–
lung zu geben, von welcher Projekt–
dimension man ausgehen sollte, ist
schwierig. Bei der Projektplanung muss
beachtet werden, dass sich der Schwer–
punkt der Projektaktivitäten im Laufe
eines Umstellungsprojektes zunehmend
aus der Zentrale in die Gesellschaften
verlagert. Dem muss die Projektleitung
und
-Steuerung
auch Rechnung tragen.
Aus einem arbeitsgruppen- oder themen–
or ient ierten Vorgehen in der Fach–
konzeptionsphase wird zunehmend ein
ge s chä f t sbe r e i chs - und abs ch l us s –
orientiertes Vorgehen in den nachfolgen–
den Phasen. Demzufolge sollte sich die
Organisation eines Projektes und das
Monitoring des Projektfortschritts im
Laufe des Projektes verändern.
Bei der Durchführung der einzelnen Um–
stel lungsmaßnahmen ist ständig auf
Wechselwirkungen und Schnittstellen zu
anderen Maßnahmen zu achten, insbe–
sondere wenn sie nur in bestimmten Be–
reichen durchgeführt werden. Beispiels–
weise sollten die Auswirkungen von Än–
derungen an operativen Systemen auf
Reportingsysteme oder Auswirkungen
von Änderungen an dezentralen SAP-
Systemen auf das Konsolidierungstool
erkannt werden. Dies setzt eine intensive
und funktionierende Kommunikation
im Projekt voraus, wofür ausreichende
Ressourcen vorzusehen sind.
Biel:
Bei lAS/IFRS kommt
dem Anhang
eine besondere Rolle zu. Welche kriti–
schen
und beachtenswerten Aspekte
sind zu
nennen
z. B. zur Segment–
berichterstattung, zu den allgemeinen
Anhangsangaben, zu den Angaben zur
Bilanz oder
zu
den ergänzenden An–
gaben?
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