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CM Controller magazin 3/03
auf welcher Rechnungslegungsnorm auf–
gesetzt wird. Die Relevanz der lAS für das
jeweilige Geschäftsmodell eines Unter–
nehmens stellt das bedeutsamste Krite–
rium dar, um bewerten zu können, ob
und in welchem Umfang sich durch die
Anwendung
der
i nt e rna t i ona l en
Rechnungslegungsstandards Verände–
rungen ergeben. Weiterhin spielt eine
Rolle, in welchem Ausmaß
eine lAS-Um-
Stellung aus Sicht der Geschäftsleitung
als Gelegenheit zur Vereinheitlichung
des internen und externen Rechnungs–
wesens
angesehen wird. Vor dem Hin–
tergrund der rechtlichen Vorschriften,
wonach bis zum Jahr 2 0 0 5 börsen–
notierte Konzerne ihre Rechnungs–
legung nach lAS umstellen müssen,
ergibt sich auch eine zeitkritische An–
forderung.
Dr.
Gleich:
Bei der lAS/IFRS-Einführung
können
drei
grundsätzliche Implementie–
rungsvarianten unterschieden werden:
^ eine Einführung als lAS-Über-
leitungsrechnung,
bei der die HGB-
Rechnungslegung als führendes Kon–
zept beibehalten wird.
* Die
parallele Anwendung der HGB-
und lAS-Standards
sowie die
Einführung der
lAS / I FRS auf
Buchungsbelegebene,
wodurch die
HGB-Rechnungslegung vollständig
abgelöst werden kann.
Unternehmen, die neben der HGB-
Rechnungslegung eine US-GAAP-Überlei-
tung bspw. für die Berichterstattung an
die SEC erstellen, unteriiegen dennoch
der Frist, bis zum 1. Januar 2 0 0 5 auf die
lAS/lFRS umzustellen.
Eine Überleitung
zu den US-GAAP wird auch dann wei–
terhin notwendig sein, soweit die lAS-
Abschlüsse wie bislang nicht durch
die SEC anerkannt werden.
In diesem
Punkt scheint die SEC zwar beweglicher
als bisher,
wobei die Anerkennung in
2 0 0 5 insgesamt betrachtet weiterhin
eher als unwahrscheinlich gelten muss.
Biel:
Bevor wir den Umstellungsprozess
erörtern, lassen Sie uns bitte zunächst
fragen, was bedeutet die Umstellung auf
lAS für ein Unternehmen? Verschiedent–
lich hört man im Kollegenkreis „dann
bucht die Buchhaltung etwas anders".
Nur eine Aufgabe der Buchhaltung? Da–
her die Frage, welche Bereiche und wel–
che Prozesse werden tangiert? Wie kom–
plex ist eine Umstellung nach den bishe–
rigen Erfahrungen wirklich und worauf
müssen sich die betroffenen Unter–
nehmen einstellen?
Dr. Gleich:
Bei einer Umstellung auf lAS/
IFRS in der Buchungsbelegebene stellen
die betroffenen
IT-Systeme in der Regel
das größte Arbeitspaket
im Gesamt–
projekt dar Es werden weitreichende
Anpassungen der dezentralen und zen–
tralen IT-Systeme notwendig. Daher sind
alle Fachfunktionen und alle durch die
Umstellung tangierten Gesellschaften ein-
zubeziehen. Wir schaffen in unseren Pro–
jekten dazu Arbeitsgruppenorganisa–
tionen, in der neben den Fachfunktionen
Reporting, Investor Relations und Con–
trolling auch Konsolidierungsverantwort–
liche, IT-Verantwortliche und Steuer–
fachleute eingebunden sind. Weiterhin
wird in einem zentralen Team eine lAS-
Richtiinie erarbeitet. In diese Richdinien-
erarbei tung sol l ten auch die Fach–
funktionen und Vertreter der Geschäfts–
bereiche eingebunden werden.
Biel:
Jede Umstellung, die sicher eine
zusätzliche Belastung bedeutet und auch
ein gewisses Umstellungsrisiko beinhal–
tet, hat auch ein Chancenpotenzial. Die
Umstellung auf den EURO haben bei–
spielsweise zahlreiche Unternehmen ge–
nutzt, den Währungswechsel mit ver–
schiedenen Optimierung im Rechnungs–
wesen, in Organisation und IT usw. zu
verbinden. Was kann eine
lAS-Umstel-
lung heißen für die Harmonisierung
des externen und internen Rechnungs–
wesens,
für das Berichtswesen, für die
Einführung des Umsatzkostenverfahrens,
die Beschleunigung des Abschlusses (Fast
Close), um einige denkbare Ansatzpunk–
te zu nennen? Sehen Sie in der Umstel–
lung auf lAS auch eine Chance zu einer
Neugestaltung?
Dr. Arnaout : Die lAS-Umstellung stellt
sicherlich einen Anlass dar, der die
Chance zur Neugestaltung des Steue–
rungssystems bietet.
Alle von Ihnen
genannten Punkte können, bei einem
weitreichenden Umstellungsverständnis,
als Bestandteil des lAS-Projektes verstan–
den werden. Bei konsequenter lAS-An-
wendung auch zur internen Unter–
nehmenssteuerung müssen sie sogar
berücksichtigt werden.
Ihre Frage beinhaltet aber auch einen
weiteren wichtigen Aspekt. Häufig ist in
den Unternehmen zu beobachten, dass
mehrere Projekte zu unterschiedlichen
Zeitpunkten im Rechnungswesen gestar–
tet werden, teils aufgrund gesetzlicher
Anforderungen, teils aufgrund interner
Zielsetzungen. Diese Projekte erfordern
jedoch meist die Mitarbeit der selben
Fachbereiche und Fachleute im Unter–
nehmen, also bspw. Konsolidierungs–
spezialisten, Reportingexperten, ITVer-
antwortiiche. Bei näherer Betrachtung
der Einzelzielsetzungen stellt man dann
häufig fest, dass alle Projekte das Ziel
verfolgen, eine funktionierende Bericht–
erstattung in hoher Datenqualität und in
hoher Geschwindigkeit zu realisieren.
Um
keine Ressourcen- und Interessens-
konflikte entstehen zu lassen, ist ein
koordinierendes Multi-Projekt-Manage-
ment erforderlich.
Es ist weiterhin zu beachten, dass ein
lAS-Umstel lungsprojekt auch helfen
kann, Effizienzpotenziale im Controlling
zu heben. So kann z. B. die Steuerung von
Beteiligungen oder Tochtergesellschaften
allein über ein en t spr e chend aus–
differenziertes externes Rechnungswe–
sen nach lAS erfolgen (bis hin zu einer die
„legal conso l i da t i on" ergänzenden
„management consolidation"), so dass
auf eine Konzernkostenrechnung verzich–
tet werden kann.
In Großkonzernen ist oft anzutreffen, dass
permanent eine Vielzahl von Projekten,
sowohl im externen als auch im internen
Rechnungswesen, bearbeitet werden,
bspw. Fast Close Projekte, SAP-Ein–
führungen oder die Entwicklung neuer
Fachkonzepte. Da diese Projekte teilwei–
se inhaltlich, teilweise hinsichdich der
Systemunterstützung Schnittstellen auf–
weisen, müssen Projekte so angelegt
werden, dass diese Schnittstellen aktiv
behandelt werden. Insofern kann ein lAS-
Projekt sicheriich eine Art Klammer dar–
stellen, in der eine Vielzahl von Abhän–
gigkeiten deudich werden.
Dr.
Gleich:
Die Beantwort;ung der Frage,
ob die Chance oder sogar Pflicht zu einer
Neugestaltung bspw. des Berichtswesens,
der Planung oder derHarmonisierungdes
internen und externen Berichtswesen
besteht, hängt von einem weiteren Krite–
rium ab, nämlich dem Diversifikations–
grad des Unternehmens. Je diversifizier-
ter die Geschäftsbereiche eines Unterneh–
mens sind, desto unterschiedlicher wird
die Projektion der lAS auf die jeweiligen
Geschäftsmodelle ausfallen. Bspw. kann
der Aspekt der Langfristfertigung in ei–
nem Geschäftsbereich eine bedeutsame,
in den übrigen Geschäftsbereichen aber
kaum eine Rolle spielen. Vor dem Hinter-
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