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CM Controller magazin 3/03 - Alfred Biel / Dr. Gleich / Dr. Arnaout
^ Welches Umstellungsverständnis ist
anzuraten, wie finden wir die Balan–
ce zwischen Umstellungs- und ergän–
zendem Optimierungsprojekt?
^ We l ches Chancen- aber auch
Risikopotenzial stellt sich ein?
Wir können im Rahmen unseres Dialogs
sicher die sich uns aufdrängenden Fra–
gen nicht abschließend erörtern und be–
antworten. Im Rahmen meiner Aufga–
benstellung innerhalb des Internationa–
len Controller Verein eV (ICV) möchte ich
gerne mit Ihnen eine Diskussion zu die–
sen und anderen Fragen in der Controller
Community anstoßen. Ich freue mich und
bin dankbar, dass Sie und Ihr Haus sich
fiJr diesen Beitrag und diesen „Dis–
kussionsanstoß" zur Verfügung gestellt
haben. Bitte stellen Sie sich unseren Lese–
rinnen und Lesern kurz vor Herren Dr
Gleich und Dr Arnaout, was sind Ihre
Aufgaben bei Horväth & Partners und
welche Zielsetzungen verfolgt Ihr Haus
bei der lAS/IFRS-Thematik?
(lAS Inter–
national Accounting Standards; IFRS
Int erna t iona l Financial Repor t ing
Standards)
Dr. Gleich:
Die Umstellung der Rech–
nungslegung auf internationale Stan–
dards ist in deutschen Unternehmen be–
reits seit Mitte/Ende der neunziger [ahre
ein relevantes Thema.
Die Pioniere der
Internationalisierung der Rechnungs–
legung, bspw. Daimler-Benz oder Bayer,
haben bereits längjährige Anwendungs–
erfahrungen, wobei die Auswirkungen
der Umstellung auf Controllingsysteme
offensichtlich behandelt wurden. Seit ei–
nigen Jahren stellen daher internationale
Rechnungslegungsstandards und die
Auswirkungen auf dasControllingfüruns
in der Projektarbeit eine typische Frage–
stellung dar Als
Leiter des Competence
Cent e r s Con t r o l l i ngsys t eme bei
Horväth & Partners
ist es u. a. meine
Aufgabe, unseren Mandanten spezifische
Lösungsansätze zu bieten, wenn wir vor
diesem Hintergrund Controllingkon–
zeptionen entwickeln, Systeme aufbauen
oder weiterentwickeln.
Dr. Arnaout :
Mit dem Thema der Inter–
nationalisierung der Rechnungslegung
und
der
Integration des Rechnungswe–
sens habe ich mich bereits seit einigen
Jahren beschäftigt. Bei
Horväth & Part–
ners bin ich als Competence Center-
Leiter für die Branchen Medien & Tele–
kommunika t i on
verantwor t l i ch. In
meiner Beratungspraxis als Projektleiter
ist es
u.
a. meine Aufgabe, Kunden bei der
lAS-Umstellung als Projektmanager
zu
begleiten. Dabei unterstütze ich die
Projektleitung seitens unserer Kunden
in allen Fragen der Projektplanung und
-Steuerung.
Biel:
Der Internationale Controller Verein
hat zu Beginn dieses Jahres in einer Pres–
semitteilung darauf aufmerksam ge–
macht, dass sowohl die Umstellung auf
lAS/IFRS als auch die Auswirkungen
auf
die betroffenen Unternehmen und insbe–
sondere auf das Controlling vielfach noch
unterschätzt werden. Teilen Sie diese Ein–
schätzung?
Dr Gleich:
Wir können diese Einschät–
zung voll unterstreichen. Die Umstellung
auf lAS/IFRS wurde in der Vergangenheit
von Unternehmen in erster Linie im Hin–
blick auf die externe Verwendung der
Abschlussdaten angegangen. Außerdem
findet
die duale Anwendung der HGB-
und der lAS -Re chnungs l egungs -
normen häufig in Form einer Über–
leitungsrechnung statt.
Umstellungsprojekte sind zumeist im
Fachbereich Rechnungswesen oder Bi–
lanzierung aufgehängt. Somit stehen die
Auswirkungen der lAS-Umstellung auf
die internen Steuerungssysteme zu–
nächst nicht im Mittelpunkt einer lAS-
Einführung, sondern vielmehr die externe
Verwendung der Abschlusszahlen. Erst
mit der dauerhaften Anwendung der
lAS-Abschlussdaten im Tagesgeschäft
werden die
Effekte auf Kennzahlen, im
Berichtswesen, im Rahmen der Pla–
nung und Budgetierung oder im Ziel–
vere inbarungssys t em
deutlich und
spürbar
In diesem Zusammenhang ist zu beden–
ken,
dass das interne Rechnungswe–
sen erst die Voraussetzungen für die
Anwendbarkeit von lAS/IFRS schafft.
So ist beispielsweise für die Erstellung
einer GuV nach dem Umsatzkosten–
verfahren eine funktionierende Kosten–
stellenrechnung Grundvoraussetzung,
die Segmentberichterstattung erfordert
ein geeignet ausgestal tetes internes
Rechnungswesen. Oder zur Anwendung
der
Percentage of Completion Method
ist eine funktionierende
Projektkosten–
rechnung
zwingend erforderiich.
Dr. Arnaout :
Unserer Erfahrung nach
ist es in der Projektplanungsphase für
ein Umstellungsprojekt außerdem erfor–
dedich, die gewünschte Tragweite fest–
zulegen. Logischerweise besteht der er–
ste Schritt in der Erarbeitung einer lAS-
Richdinie und der Erstellung erstmaliger
Modellrechnungen. Nach der Erstellung
von Überieitungsrrechnungen und de–
ren externer Verwendung stellt sich je–
doch direkt die Frage, ob diese Daten
auch zur internen Unt e rnehmens –
steuerung eingesetzt werden sollen. Falls
diese Frage erst zu einem späten Zeit–
punkt betrachtet wird, besteht die Ge–
fahr dass sowohl aus Sicht der Inan–
sp r uchnahme
von Ansatz-
und
Bewertungswahlrechten als auch imHin–
blick auf die notwendigen Voraussetzun–
gen zur internen Anwendung der Daten,
bspw. Systemumstellungen, Zusammen–
hänge erst zu spät erkannt werden und
ein unnöt ig hoher , nach t r äg l i che r
Umstellungs- bzw. Anpassungsaufwand
entsteht.
Wir empfehlen in diesen Fällen unseren
Kunden,
zunächst ein Vorprojekt
durch–
zuführen. Zweck von lAS-Vorprojekten
ist die Projektierung und Vorbereitung
der lAS-Einführung für die Gesamtorga–
nisation. Meist wird in einem Vorprojekt
mit der fachlichen Erarbeitung von lAS-
Bilanzierungsstandards begonnen und
es werden Pläne für die Umstellungs–
arbei ten der Prozess- und Sys tem–
landschaft erarbeitet. Im Vordergrund
sollte dabei auch stehen, eine wirtschaft–
lich optimale Gesamtlösung für ein Un–
ternehmen unter Berücksichtigung der
Chancen und Risiken der lAS-Umstellung
zu finden. Im Falle von Konzernen ist
entscheidend, die Projektplanung aus
Sicht der Konzernzentrale und deren
zentalen Fachbereiche, der Gesellschaf–
ten von Geschäftsbereichen, aber auch
aus ITtechnischer Sicht, Bilanzierungs–
und Controllingsicht durchzuführen.
Bi e l : Wir müssen sicher differenzieren
und die jeweilige Ausgangsbasis berück–
sichtigen. Es kommt ja darauf an, ob ein
Unternehmen vom HGB auf lAS umstellt
oder bereits US-GAAP eingeführt hat. Was
bedeutet die jeweilige unternehmens–
spezifische Ausgangssituation und wel–
che weiteren Ausgangskriterien sehen
Sie, die für einen Umstellungsprozess und
für die spez i f i sche Unt ernehmens –
problematik bedeutsam sind.
Dr. Arnaout : Unsere Projekterfahamgen
zeigen, wie vielfältig und komplex die
Ausgangskriterien sein können. Grund–
sätzlich ist sicherlich ausschlaggebend.
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