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CM Controller magazin 3/03 - Dirk Buchta / Michael Klatt / Matthias Kannegiesser
Auch auf Mitarbeiterebene können geziel–
te Maßnahmen die Durchsetzung des IT-
PM unterstützen. So fördert zum Beispiel
die Verknüpfung der KPI-Verantwortung
mit Anreizsystemen für die Mitarbeiter
die effiziente Umsetzung des ITPM. Denn
erfahrungsgemäß werden KPI schneller
„gelebt", wenn das Mitarbeiter-Zielsystem
an ihre Umsetzung geknüpft ist. Allerdings
empfiehlt es sich, dieses Mittel nur schritt–
weise einzusetzen. Auf diese Weise lernen
die Mitarbeiter, wie es möglich ist, die
eigene Arbeitsweise auf das Erreichen der
Zielgrößen zu fokussieren.
5 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN
Die erfolgreiche Einführung eines ITPer–
formance Management wird von fünf
wesentlichen Faktoren bestimmt:
Sicherstellen einer Top-Management
Sponsorship;
^ Verfolgen eines pragmatischen An–
satzes;
Gebrauchen einer verständl ichen
Sprache , die auch von Nicht-IT-
Spezialisten verstanden wird;
^ Frühzeitiges einbinden der Fach–
bereiche;
^ Entwi ckeln e ines umf a s s enden
Trainings- und Kommunikations–
konzeptes.
ITPM sollte dabei immer dem Motto fol–
gen: „DieWelt ist komplex, IT-PM zur Steue–
rung der Komplexität muss einfach sein".
Aus diesem Grund sollten mathematisch–
exakte Ansätze zum Aufbau der Score–
card nur bedingt verfolgt werden. Viel–
mehr geht es darum, ITPM nicht zum
mathematischen Kennzahlengrab oder
Controlling-Ungetüm werden zu lassen.
Mit zunehmendem Reifegrad der Organi–
sation kann das ITPM im Zeitablauf
weiterentwickelt werden. Dennoch sollte
es stets ein einfach zu handhabendes
Instrument bleiben, das es dem ITMana–
gement ermöglicht, sich auf die wesent–
lichen Leistungstreiber zu fokussieren.
Die Einführung eines IT Performance Ma–
nagement stellt eine Herausforderung an
das ITManagement als auch an die einbe–
zogenen Fachbereiche dar: alle anstehen–
den Aufgabenbereiche sind neben dem
Tagesgeschäft schwer zu bewältigen.
Darüber hinaus sind einige kritische Ein–
flussfaktoren im Prozess zu beachten:
Existiert bereits eine kennzahlen-orien-
tierte Sicht beispielsweise durch Erhebung
umfangreicher Monitoring- und Rechen–
zentrums-Auswertungen, ist es schwie–
rig, sich für ein breiteres Indikatoren–
konzept beispielsweise hinsichtlich Kun–
den oder Mitarbeiter zu öffnen.
6 AUSBLICK UND LITERATUR
Mit der Einführung von IT-Performance
Management kann sich der IT-Bereich
als innovativer Vorreiter etablieren. Es
ist abzusehen, dass bald auch andere
interne Dienstleister, wie z. B. Con–
trolling, Rechnungswesen und Perso–
nal, mit einem neuen Performance Ma–
nagement die Steuerung ihrer Bereiche
optimieren werden. Langfristig eröffnet
dies interessante Perspektiven: eine
untemehmensweit optimierte Steue–
rung der Servicebereiche ist sicherlich
eine der Säulen für eine stabile Positio–
nierung in Zeiten harten Wettbewerbs.
Kap l an , R. S.; No r t o n , D. P.: B a l a n c e d
S c o r e c a r d : S t r a t e g i e n e r f o l g r e i ch u m s e t z e n ,
Schäffer-Poeschel , Stuttgart , 1 9 9 7 .
Bi s cho f f ,
|.: Der E i n s a t z de r
B a l a n c e d
Scorecard bei deu t s chen Un t e rnehmen , in: „Bilanz–
buchha l t er und Controller", 25 . Jg., Heft 2 / 2 0 0 1 ,
S.
34 - 37 .
•
Führen und Berichten mit der
Balanced Scor eca rd .
Klasse statt Masse:
Die Balanced Scorecard nicht
nur als Kennzahlensystem nutzen,
Strategien erfolgreich mit der
Balanced Scorecard umsetzen;
mit der Balanced Scorecard
also im Unternehmen führen und
zukunftsorientiert berichten,
dies erarbeiten wir in kleinen
Gruppen (6-12 Teilnehmer),
mit individueller Betreuung und
konkreten Arbeitsergebnissen.
Nächste Workshop-Termine:
22.-25. Juni 2003
(Bernried, Controller Akademie)
18
.4
-19, September 2003 (Berlin)
09,-11. November 2003 (Passau)
Buchempfehlung:
Friedag/Schmidt
Balanced Scorecard at work
Haufe Verlag
ISBN 3 448 055700
39,90 EUR
Auch firmeninterne Workshops,
Mehr Infos unter www, scorecard, de
Beskidenstraße 33
D-14129 Berlin
Fon
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-49,30.80 40 40 00
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Fax+49.30.804040 01
Friedag consuit
M deration im Unternehmen
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