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Cont rol ler
magazin 3/03
Mitarbeiter
Trainingstage IT-Mitarbeiter
Flulctuationsrate IT-Mitarbeiter
Infrastruktur
Umsetzungsgrad IT-Standards
Betrieb
Verfügbarkeit
Performance
0 Lösungsdauer pro Trouble Ticket
I T -
Scorecard
Projekte
Kostenabweicliungsfaktor Projekte
J • Zeitabweichungsfaktor Projekte
Controlling und Rech–
nungswesen, idealer–
weise an die bestehen–
den,
be r e i chsübe r –
greifenden Prozesse wie
die Budgetierung ange–
koppelt werden, um die
Konsistenz der Steue–
rung sicherzustellen.
Kunden
Kundenzufriedenheit
Finanzen
ERP-Nutzerkosten
PC-Arbeitsplatzkosten
Q u e l l e : A . T .
K e a r n e y
IT-Scorecard mit ausgewälilten
KPIs
Units und Standor ten
he runt e r zu-
brechen,
damit die gesamte ITOrgani-
sation tatsächlich an der ITStrategie
ausgerichtet werden kann.
Im ersten Schritt der Kaskadierung wer–
den aus dem übergeordneten Zielsystem
die Zielbereiche der jeweiligen organisa–
torischen Einheiten abgeleitet. Auf Teil–
konzern- und Business Unit-Ebene wer–
den dann die jeweiligen KPI definiert. Ins–
besondere Kunden-, Projekt- und Mit–
arbeiter-Indikatoren spielen hier eine
wichtige Rolle. Zur Vermeidung von Kom–
plexität sollte zunächst darauf verzich–
tet werden, für jede Business Unit bzw.
jeden Standort eine individuelle Score–
card aufzustellen. Vielmehr bietet es sich
an,
Basis-Scorecards für aus
IT
Sicht
ähnlich aufgestellte Business Uni ts /
Standorte
zu entwerfen, mit denen Er–
fahrungen bei der Steuerung gesammelt
werden kann. Später werden diese Basis-
Scorecards dann individuell auf die ein–
zelnen Business Units und Standorte zu–
geschnitten.
Bei der Kaskadierung des ITPerformance
Management Ansatzes sollte außerdem
Augenmaß geha l t en werden, um
Steuerungsaufwand und Komplexität im
richtigen Aufwand-Nutzen-Verhältnis zu
halten.
Ist die Scorecard aufgebaut, ist das ITPM
in bestehende Steuerungsprozesse ein–
zubauen.
Integration des IT-Performance Ma–
nagements in den Unternehmens–
steuerungsprozess
Ein Steuerungsinstrument lebt von der
Bestimmung und der Erreichung der von
ihm gesetzten Zielwerte, ansonsten bleibt
es wi rkungs l os . Verglei chbar mi t
wirtschaftpolitischen Zielwerten in den
Bereichen Arbeitslosigkeit, Wirtschafts–
wachstum oder Staatsquote und den
entsprechenden Maßnahmepaketen von
Regierungen, sind für den ITBereich zum
Beispiel Zielwerte für den Standardi–
sierungsgrad, die Kundenzufriedenheit
oder die Verfügbarkeiten festzulegen,
deren Messung jeweils auf einen be–
stimmten Zeitpunkt zu beziehen ist. Ori–
entierungsloser Aktivismus ist auf jeden
Fall zu vermeiden. Allerdings ist für viele
ITOrganisationen das Prinzip der Score–
card neu, und es kann nicht auf Erfah–
rungswerte zurückgegriffen werden.
In dieser Situation erreicht das Unterneh–
men den Kick-off, indem Methoden wie
Benchmarking eingesetzt, die Ist-Werte
erhoben, und Top-Down-Zielvorgaben
oder Szenarioanalysen durchgeführt
werden, um erstmals Zielwerte für die
eigene Organisation festzulegen.
Die Erfüllung weiterer Voraussetzungen
verhilft zu einem effizienten IT-PM.
So sind mit der Einführung des ITPM
neue organisatorische Einheiten am
Steuerungsprozess beteiligt. ITPM sollte
als neues Steuerungsinstrument neben
Die organi sator i sche
Aufhängung von ITPM
stellt sich wesentlich
weitreichender dar, als
die eines klassischen IT
Controlling.
Prinzipiell
sol l te ein CIO den
S t e u e r u n g s p r o z e s s
verantworten und die
operative Umsetzung
vom IT-Management
und e i nem IT-Per–
f o rman c e Mana g e r
betreut werden.
Im Vergleich zur Rolle
des klassischen ITControllers braucht der
ITPerformance Manager aber einen an–
deren Betrachtungshorizont, um auch
die nicht-monetär-orientierte Planung
und Steuerung erfassen zu können.
Idealerweise arbeitet er mit den lokalen
ITPerformance Managern oder ITControl-
lern der Teilkonzerne und Business Units
für die Erhebung lokaler Werte zusam–
men.
Die KPI-Werte sind auf CIO-Ebene in der
Scorecard zu konsolidieren. Die ge–
messenen Ist-Werte werden im Verhält–
nis zum angestrebten Zielwert betrach–
tet und auf der Grundlage von Toleranz–
intervallen wird entschieden, ob KPI-Ist-
Werte im Sinne einer Ampel im grünen,
gelben oder roten Bereich liegen. Dieses
Vorgehen ermöglicht es dem KPI-Verant-
wortlichen, zielgerichtet bestimmte Pro–
blembereiche über eine Detailanalyse des
KPI-Wertes in seine Einflussfaktoren („Drill
Down") zu analysieren und Gegenmaß–
nahmen einzuleiten. Die Datenerhebung
erfolgt idealerweise tool-gestützt. KPl-
Werte sind über eine Datenmaske am
Entstehungsort in ein Data Warehouse
einzugeben oder automatisch aus Vor–
systemen zu übernehmen. Das 'Daten-
würfelkonzept' einer Data-Warehouse-
Architektur ermögl icht die opt imale
Auswertung der Daten. Langfristig sind
auch Simulationen denkbar, die die zu–
künftige Wertentwicklung der IT in unter–
schiedlichen Entscheidungsszenarien
verdeutlichen können.
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