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CM Controller magazin 3/03 - Dirk Buchta / Michael Klatt / Matthias Kannegiesser
Di e Vi s i on formuliert langfristige Zi e l e für die Zukunft
des Unternehmens , die Strategie beschreibt
den Weg zu
di esen Zi e l en.
Abl e i tung der IT-Strategie aus der
Untemehmensstrategie
Key Performance
Indicators
(KPIs)
Konkret isierung der IT-Strategie in
detai l l ierten IT-Zi e l en
Entwi cklung von
handlungs-orient ierten
Steuerungsgrößen, die die
IT-Zielerreichung messen
•
Fokus de s IT-PM
Q u e l l e : A . T .
K e a n i e y
Konzeptioneller
Zusammenhang
von Unternehmensvision
und KPIs im IT-PM
Was die Festlegung einer geeigneten
ITStrategie häufig erschwert, ist die
Komplexi tät der e ingese t z t en IT.
IT-Fertigungstiefen (Insourcingvs.Outsour
cing), Organisationsansätze (zentral vs
dezentral) sowie Standardisierungs
S t r a t e g i e n (ERP-Standards vs. Eigen
entwicklungen) sind oft in ein und dem
selben Unternehmen sehr unterschiedlich
ausgeprägt. So auch der Evolutionsgrad
und Selbstverständnis der IT-Organisation:
vom systemorientierten Rechenzentrums-
be t re iber
über
Entwicklungs–
partnerschaften mit dem Fachbereich bis
hin zum integrierten Geschäftspartner bei
der Optimierung der Geschäftsprozesse.
Gerade hier kann jedoch eine geeignete
ITStrategie ordnend wirken, indem sie
die Ausrichtung aller Bereiche festlegt.
Key Performance Indikatoren,
die Kennzahlen zur Messung der Ziel–
erreichung, unterscheiden sich elemen–
tar von reinen Reporting-Größen: neben
ihrer guten Messbarkeit, Vergleichbarkeit
und Verständlichkeit bieten
KPI den
Untemehmen vor allem Handlungs–
orientierung.
Bei Wertänderung eines
KPI ist klar dass und welche Maßnah–
men zu ergreifen sind. Ein bestimmter IT
Kostenanteil am Umsatz besitzt beispiels-
we i se eine ger ingere Handlungs–
orientierung als z. B. eine mittelmäßige
Kundenzufriedenheit.
Jedes Unternehmen muss seine eigenen
strategischen KPIs auswählen. Wenn es
dabei einige Grundregeln befolgt, wird
der Einsatz der KPIs zum Erfolg führen.
KPI sollten zunächst einen ausgewoge–
nen Mix aus finanziellen und nicht-finan–
ziellen Größen darstellen, um eine reine
Kostenorientierung zu vermeiden. Der
Einsatz von Früh- und Spätindikatoren
sollte genauso ausgeglichen sein. So kann
beispielsweise die Prozessqualität als
Frühindikator eingesetzt werden und die
Umsatzentwicklung am Ende der Ursa–
che-Wirkungs-Kette als Spätindikator
Im Projekt-Leistungsbereich sind bei–
spielsweise Zielerreichungsgrad und Zeit–
abweichung der ITProjekte die zentralen
Messgrößen. Darüber hinaus bedürfen
die Projektauswahl („die richtigen Dinge
tun"), die Projektplanung und die Festle–
gung des Projektumfangs einer konse–
quenten Steuerung, um das Projekt zum
Erfolg zu führen.
Aus der Finanz-Perspektive werden ty–
pische Benchmark-Kennzahlen wie der
IT-Kostenanteil am Umsatz oder die
ITKosten pro Mitarbeiter eingesetzt. Doch
nicht immer sind diese KPI zielführend;
ihr Einsatz empfiehlt sich nur dort, wo
aus ihrer Berechnung eine klare Hand–
lungsempfehlung abzuleiten ist. Unkriti–
scher sind hier spezifische Kosten-KPIs
wie z. B. die PC-Arbeitsplatzkosten.
Nach Abschluss der KPI-Entwicklung wird
die sogenannte ITScorecard aufgebaut, auf
der systematisch die KPI abzutragen sind.
Kaskadierung der Scorecard
Die IT-Scorecard ist je nach Bedarf auf alle
ITBereiche von Teilkonzernen, Business
Aus der ITStrategie sind kon–
krete
IT-Ziele
abzuleiten, die
zu s ammen genommen ein
s y s t ema t i s c he s Zi e l sys tem
bilden. Das Zielsystem besteht
aus einem Oberziel, der Dekom–
position in Zielbereiche gemäß
der betrachteten Leistungsbe–
reiche sowie den detaillierten
Einzelzielen.
Das ITZielsystem hat sich in der
Unternehmenspraxis als ein
hochgradig akzeptiertes Instru–
ment erwiesen, das auch die
Kommunikation innerhalb des
ITBereichs und des Bereiches
mit anderen Fachberei chen
fördert.
Oberziel
Konkretisierung des Oberziels in
iiberschneidungsfreie Zielbereiche
Ableitung detaillierter
IT-Ziele
Q u e l l e t A . T .
K e a r n e y
IT-Zielsystem
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