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CM Controller magazin 3/03 - Dirk Buchta / Michael Klatt / Matthias Kannegiesser
Controlling.
Kerninstrumente des IT-Con–
trollers sind dabei die Planung und das
Reporting der ITAusgaben und Projekte,
die eine regelmäßige Analyse von Soll-
Ist-Abweichungen ermöglicht. Eine
Prio–
risierung der IT-Projekte z. B. nach er–
warteten Wertbeiträgen
durch das IT
Controlling unterbleibt in der Regel.
Immer ki j rzere Innovat ions - und
Technologiezyklen führen dazu, dass IT
Projekte an Bedeutung gewinnen und
Projektanteile von 30 % und mehr am
gesamten ITBudget keine Seltenheit sind.
Daher werden ITProjekte mit ihrem spe–
zifischen Vorgehen und Risiko gesondert
gesteuert, und Instrumente wie Projekt–
plan, Aufwandsschätzung und Meilen–
steinüberwachung bilden die festen Be–
standteile eines
eigens für den Einsatz
von IT aufgesetzten Projekt-Controlling.
Im Vergleich zu anderen Servicebereichen
kommt Projekten im IT-Bereich eine hohe
Bedeutung zu, die in einem umfassen–
den ITPerformance Management Rech–
nung getragen werden sollte.
Das Instrumentarium des IT-Controllers
bereichern mit der Zeit neue Kosten-Con–
trolling-Konzepte. Gärtners
Total Cost of
Ownership (TCO)-Ansatz
erweiterte zum
Beispiel die bisherige Betrachtung von IT
Kosten in Planungsperioden
auf die Be–
trachtung der gesamten Laufzeit eines
IT-Objektes.
Um Investitionen in neue
Hardware und Anwendungen bewerten
zu können, zieht der
TCO-Ansatz alle
über die gesamte Laufzeit entstehen–
den Kosten in Betracht:
von der Einfüh–
rung über den Betrieb bis zur Wartung.
Diese Betrachtung umfasst die Hardware
und Software, aber auch Services und
Support wie Hotline oder Vor-Ort-Service.
Zwar hilft der TCO-Ansatz dabei, Investi–
tionsentscheidungen zu fällen, aber für
die kontinuiediche Steuerung von IT-
Performance und ITStrategie ist er als
isoliert eingesetztes Instrument nur be–
dingt geeignet, denn auch hier stehen
primär die Kosten und nicht der Wert–
beitrag der IT im Mittelpunkt der Be–
trachtung. TCO leistet dennoch einen
wichtigen Beitrag für klare und umfas–
sende Definitionen von IT-bezogenen
Kennzahlen.
Auch ITBenchmarking kann in der Praxis
noch nicht die kostenonentierte Sicht auf
IT-Leistungen hin zu einer leistungs–
orientierten Betrachtung verschieben.
Benchmarking ist der Vergleich mit dem
Klassenbesten. Besonders der branchen–
interne Vergleich mit dem Marktführer
bietet Anhaltspunkte für Verbesserungs–
potenziale. Benchmarks im IT-Bereich
beziehen sich typischerweise auf Kosten–
größen wie den ITKostenanteil am Unter–
nehmensumsatz, die Kosten für einen
PC-Arbeitsplatz oder die Kosten pro An–
wender einer Standardanwendung.
Der
Kritikpunkt am
Benchmarking
bezieht
sich folglich auf seinen starken Kosten–
fokus,
sowie auf die Grenzen seiner Ver–
gleichbarkeit, die primär aus unterschied–
lichen Definitionen resultiert, und nicht
zuletzt das Fehlen einer di rekten
Handlungsorientierung nach Auswer–
tung der Ergebnisse. Einzelne Standard-
Kennzahlen sind allerdings für ein umfas–
sendes ITPerformance Management von
Bedeutung und können dort direkt über–
nommen werden.
Die Bewertung der Leistung und Wert–
schöpfung
von IT wird zum ersten Mal
in Service Level Agreements (SLA)
quan
tifizierbar und steuerbar gemacht. Ser–
vice Level Agreements legen den Umfang
einer ITLeistung nach einem standardi–
sierten Schema fest. Die Leistung ist über
einen Indikator, zum Beispiel die Verfüg–
barkeit einer Anwendung, zu messen.
Andere Servi ce Level me s s en die
Betreuungsqualität z. B. über die Erst-
klärungsrate einer Hotline.
Service Level
werden in der Regel zwischen Unter–
nehmen und seinem IT-Dienstleister -
intern wie extern - mit einem verbind–
lichen Preis vereinbart.
Oft sind SLA
allerdings sehr detailliert, umfangreich
und techniklastig, so dass auch sie zur
umfangreichen Steuemngund Förderung
der Kommunikation nur bedingt geeignet
sind. Einzelne Kern-SLAs sind dennoch
gut geeignet, als strategische Größe im
IT-PM gesteuert zu werden.
Konsequenter als SLAs versucht der
Re-
turn-on-Investment (ROI)
den Nutzen
und die Leistungen von IT-Investitionen
monetär zu bewerten. Der ROI berechnet
dabei den Ertrag einer IT-Investition wie
beispielsweise die Einführung einer spe–
zifischen Anwendung über deren gesam–
te Laufzeit. Der Nutzen wird monetär
bewertet, d. h. läuft beispielsweise dank
der Anwendung ein Geschäftsprozess
schneller, so ist dies monetär als Kosten–
einsparung und damit als Return zu
bewerten. Ziel des ROI-Ansatzes ist es.
Investitionen von vornherein auf ihren
Nutzen und ihren Wertbeitrag hin zu
bewerten.
Bei vielen gescheiterten ITProjekten ist
leider oft erst im nachhinein der - nega–
tive
- ROI berechnet worden. Ein ITCon-
troller kann den ROI im ITBereich daher
nur begrenzt zur kontinuiedichen strate–
gischen Steuerung einsetzen: Ähnlich wie
TCO eignet sich der ROI zur Vorab-Beur-
teilung von Investitionsentscheidungen
oder Projektbewertungen, sowie für die
nachträgliche Betrachtung des Erfolgs.
Der ROI kann daher nur einer unter meh–
reren Indikatoren in einem umfassenden
Steuerungskonzept sein.
Die zuvor diskut ierten Steuerungs–
ansätze haben eine Gemeinsamkeit: sie
fokussieren auf punktuelle Fragestellun–
gen innerhalb des ITLeistungsspektrums.
TCO und ROI helfen bei Investitionsent–
scheidungen, SLAs regeln die Dienst–
leistungen vornehmlich im IT-Betrieb,
Benchma rk i ng und k l a s s i s che s IT-
Controlling zielen auf Kostensteuerung
und -vergleiche ab.
Ein ganzheitliches und strategisches
Steuerungsinstrument muss diese und
zusätzliche Leistungsbereiche integne-
ren, um wirklich alle Leistungen der IT zu
erfassen und sie integriert bewerten zu
können.
Die von Norton und Kaplan entwickelte
Balanced Scorecard
hat als erste den
Gedanken einer ganzheitlichen und um–
fassenden Steuerung verankert: Grund–
gedanke ist, Kosten und Leistungen über
monetäre und nicht-monetäre Leistungs–
indikatoren in ausgewogenen Leistungs–
bereichen zu steuern, die direkt aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet wor–
den sind.
Die Balanced Scorecard ist mittlerweile
aus der strategischen Steuerung der deut–
schen Unternehmenspraxis nicht mehr
wegzudenken. Bereits 40 % der DAX-100-
Unternehmen haben nach einer Umfrage
von Bischoff im jähr 2001 erste Schritte
zur Einführung einer Balances Scorecard
unternommen. Nicht mehr allein Umsatz,
EBIT und EVA sind die Steuerungsgrößen
dieser Unternehmen, sondern auch nicht–
finanzielle Indikatoren wie beispielswei–
se Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit,
Prozessdauer und Qualitätskennzahlen.
Diese sogenannten Frühindikatoren hel–
fen dabei, die spätere finanzielle Perfor–
mance zu antizipieren.
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