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CM Controller magazin 3/03
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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Dr.-Ing. Dirk Buci i ta ist Vice
President bei A.T Kearney,
Düsseldorf, und Koordina–
tor der Strategie Information
Technology Practice
dirl<.buchta@atl<earney.com
Diplom-Kaufmann Michael M.
Klatt ist Manager bei A. T
Kearney, Franl<furt, mit Schwer-
punl<ten in den Bereichen Wert–
orientierte Unternehmensfüh–
rung, Control l ing, IT-Strategie
und IT-Steuerung
michael.klatt@atl<earney.com
Diplom-Wi r tschaf ts ingenieur
Matthias Kannegiesser ist Un–
ternehmensberater bei A. T
Kearney, Berl in, mit Schwer–
punkten in den Bereichen IT-
Strategie, IT-Performance Ma–
nagement und IT-Outsourcing
m a t t h i a s . k a n n e g i e s s e r ®
PERFORMANCE MANAGEMENT
zur Strategischen Steuerung der Informationstechnologie
von Dirk
Buchta,
Düsseldorf, Michael
Klatt,
Franl<furt/M., undMatthias
Kannegiesser,
Berlin
Ein Chief Information Officer (CIO), der
heute den Informationstechnologie (IT)-
Bereich mit Erfolg führen will, hat eine
ganze Reihe von Aufgaben zu erfüllen: es
gilt, das Budget effizient zu kontrollieren,
die optimale strategische Ausrichtung
für den Bereich zu bestimmen, und die
Transparenz über die Leistung und den
Wertbeitrag der eingesetzten IT zu erhö–
hen. Gleichzeitig ist die Kommunikation
im eigenen Bereich und mit den anderen
Fachbereichen zu verbessern.
Zur Bewältigung dieser Aufgaben stehen
dem CIO viele Instrumente zur Verfügung
- doch was leisten sie undwo sind ihre
Grenzen? Als Antwort auf diese Frage–
stellung bewerten wir in diesem Artikel
traditionelle Steuerungsinstrumente und
schlagen einen Ansatz zur integrierten,
strategischen Steuerung der IT vor.
1 IT ALS ENABLER FÜR EFFIZIENZ
UND WETTBEWERBSFÄHIGKEIT
Viele Unternehmen sehen sich derzeit in
einem Dilemma, wenn die Sprache auf
das Thema IT kommt: Der E-Business-
Hype der lahre 1999 bis 2001 ist vorbei
und Ernüchterung ist eingetreten. Die
Investitionen in Informationstechnologie
haben oft nicht den versprochenen Re–
turn eingebracht, und die ITBudgets sind
auf Grund der schwierigen wirtschaftli–
chen Rahmenbedingungen zunehmend
knapper bemessen.
Andererseits gewinnt IT gerade in der
aktuellen Lage an Bedeutung: auf der
Kostenseite kann die konsequente Auto–
matisierung der internen und unter–
nehmensübergre i f enden Geschäf t s –
prozesse die Effizienz in Quantensprün–
gen steigern, und auf der Umsatzseite
sind innovative, kundenorientierte An–
wendungen und Dienstleistungen die
entscheidenden Erfolgsfaktoren im Wett–
bewerb um den Kunden.
Um aber den Nutzen und das Potenzial
von IT für das Unternehmen systematisch
erschließen zu können, sind die ITKosten
und -Leistungen zu steuern und zu mes–
sen. Dazu setzen viele Unternehmen
bislang noch isoliert Controlling- und
Steuerungsinstrumente ein. Diese schaf–
fen aber nicht, was dringend notwendig
ist: eine ganzheitliche Entscheidungs–
grundlage. Hier bes teht erhebl icher
Handlungsbedarf.
A. T Kearney hat darauf reagiert und
gemeinsam mit seinen Klienten
das
IT-Performance Management (IT-PM)
entwickelt. Es erfüllt vier elementare
Kundenanforderungen:
• Mess- und steuerbare Umsetzung
von IT-Strategien;
• Transparente Darstellung des Nut–
zens von IT für das Unternehmen;
• Ausgewogene Bewertung aller IT-Lei–
stungsbereiche;
• Bere i t s t e l lung einer Kommuni –
kationsgrundlage für IT-Bereich und
Fachbereiche.
ITPM entstand aus der kritischen Analy–
se der gängigen Steuerungsinstrumente,
baut auf ihren Stärken auf. Die wichtig–
sten der Steuerungsinstrumente stellen
wir vor, und diskutieren Stärken und
Schwächen sowie ihren Beitrag in einem
umfassenden ITPM.
2 TRADITIONELLE ANSATZE DES
IT-CONTROLLING
Traditionelle Steuerungs-Ansätze im
ITBereich fokussieren pnmär auf Kosten.
IT-Controlling beschränkt sich häufig
ausschließlich auf
Budget- und Kosten-
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