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CM Controller magazin 3/03 - Thorsten Steinhardt
schiedenen Perspektiven ermöglicht eine
ausgew^ogene Sichtweise durch Kombi–
nation harter und weicher Kennzahlen.
Durch die Berücksichtigung weicher
Wertfaktoren als Vorsteuergrößen des
Erfolges wird die Unt e rnehmens –
steuerung nicht ausschließlich auf Basis
abstrakter Ergebniskennzahlen reduziert.
Dies setzt jedoch voraus, dass zwischen
Unternehmenswertsteigerung und Wert–
treibern ein Ursache-ZWi rkungszu-
sammenhang besteht {vgl. Reichmann,
2001) .
Der Operationalisierungsprozess aus–
gehend von der Vision bis hin zu den
spezifischen Kennzahlen ist für jede der
vier Perspektiven individuell anzuwen–
den. Die zuvor beschriebenen Ursache-/
Wirkungsbeziehungen vollziehen sich
dabei sowohl im Gesamtzusammenhang
als auch über die Operationalisierungs-
stufen innerhalb der einzelnen Perspek–
tive (vgl. Reichmann, 2001 , S. 585ff.). Die
Priorisierung der Kennzahlen, die als Spät–
indikatoren Ziele der Strategie reflektie–
ren und in Form von Leistungstreibern
als Frühindikatoren dienen, reduzieren
sich aufgrund ihrer Wechselwirkungen
auf ein überschaubares Maß von maxi–
mal fünf Kennziffern pro Perspektive. Auf
diese Weise wird einem unsystemati–
schen Zahlenfriedhof vorgebeugt (vgl.
Reichmann, 2001) .
4 Ausblick und Literatur
Bei der Einführung der BSC ist zu berück–
sichtigen, dass sie auf den unterschied–
lichsten hierarchischen Organisations–
ebenen im Unternehmen unterschiedlich
genutzt wird. Während Vorstände und
Geschäftsführer den Schwerpunkt auf die
Informations- und Kommunikations–
funktion legen, müssen die operativen
Einheiten in der Lage sein, einzelne
Abweichungsanalysen und Szenarios
durchführen zu können. Bei dieser Vor–
gabe sind grundsätzlich zwei entschei–
dende Umsetzungsparameter zu berück–
sichtigen, um die Wahrscheinlichkeit
einer erfolgreichen Einführung der BSC
im Untrnehmen zu wahren. Zunächst
sind imRahmen eines Pilotprojektes Ein–
führungserfahrungen mit der BSC in
einem abgrenzbaren Teilbereich des Un–
ternehmens zu sammeln. Anschließend
ist die Scorecard auf breiter Ebene einzu–
führen, weil eine ausgewogene Steuerung
des Unternehmenswertes nur mit Er–
gänzung durch weitere Scorecards aus
anderen Funktionsbereichen realisiert
werden kann. Der Einsatz einer leistungs–
fähigen Software ist ebenfalls ein ent–
scheidender Erfolgsparameter zur Imple–
mentierung der BSC. Hierbei geht es nicht
darum, ausschließlich die Zahlen der BSC
darzustellen, sondern vielmehr die Ur-
sache- /Wi rkungszusammenhänge so–
wie die Vorgaben für die Kennzahlen zur
Mes sung der s t r a t eg i s chen Ziel–
erreichung aktivitätsorientiert zu unter–
stützen. In einem zweiten Schritt kann
die Benutzerakzeptanz auf allen Ebenen
des Unternehmens dadurch gewonnen
werden, indem das bestehende Berichts–
wesen für das Management um die BSC
ergänzt wird. Auf diese Weise sollte die
Chance genutzt werden, das Reporting
deutlich schlanker zu gestalten und ei–
ner Informationsüberflutung der Füh–
rungskräfte vorzubeugen. Die Reports
sind hierbei empfangsorientiert auszu–
richten (vgl. Reichmann, 2001) .
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
04
13
31
T
L
ie internetadresse
f i f
ßön t o l l en i
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1
So f tware
1
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Büche r I Ze i t schr i f ten
1
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276