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CM Controller magazin 3/03
an. Im Sinne einer präventiven Qualitäts–
sicherung gilt es, potenzielle Fehler–
quellen möglichst schon im Entwick-
lungs- bzw. Fertigungsbereich zu lokali–
sieren und entsprechende Präventiv–
maßnahmen einzuleiten.
Eine regelmäßige Wartung und Instand–
haltung der Produktionsanlagen beugt
Störungen und Unterbrechungen vor und
s i cher t somi t einen re ibungs l osen
Produktionsdurchlauf mit qualitativ an–
gemessenen Produkten (vgl. Steinhardt,
2002 , S. 367) . Die Aufgabe des Con–
trol l ings im Rahmen einer wert–
orientierten Steuerung ist in diesem Zu–
sammenhang die Bereitstellung von In–
dikatoren und Maßnahmen, um operati–
ve Qualitätsziele zu erreichen.
Der kons equen t e Abbau von Fehl–
leistungen und das permanente Streben
nach Qua l i t ä t sve rbe s s e rungen im
Leistungserstellungsprozess steht als
operativer Produktionstreiber in kon–
trärer Abhängigkeit zu den anderen
beiden Prozesstreibern Kosten und
Durchlaufzei t . Somi t ist ein hohes
Qualitätsniveau in der Produktion in der
Regel nur durch erhöhten Einsatz der
Ressourcen Kosten und/oder Zeit zu
realisieren, vorausgesetzt, dieses Span–
nungsverhältnis gilt nur innerhalb eines
vorgegebenen Systems. Sobald das Sy–
stem allerdings durch radikale Um–
strukturierungsmaßnahmen verändert
wird, lässt sich der Widerspruch auflösen
und das gleichzeitige Verbessern aller
drei Größen ist möglich. Bspw. können
durch den Einsatz einer neuen Fertigungs–
technologie, die es edaubt, ein Produkt
schneller, rationeller und mit einer höhe–
ren Qualität zu produzieren, wesentliche
Verbesserungen erzielt werden (vgl.
Gerboth, 2 0 0 2 , S. 417) .
3 Kennzahlensteuerung mit der BSC
Zur Werttreibersteuerung eignen sich in
besonderem Maße Kennzahlen. Sie die–
nen als Gradmesser der Zielerreichung
und als Hilfsmittel zur Entscheidung über
wertschaffende Maßnahmen. Ein Ver–
gleich mit anderen Organisationsein–
heiten edaubt es darüberhinaus, ein
internes oder externes Benchmarking
umzusetzen. Aus diesen Übedegungen
heraus ergibt sich, dass ein wert–
or i ent i er tes Produkt ionscont rol l ing
schwerpunktmäßigvonKennzahlenlebt.
Zur Umsetzung strategischer Ziele in
konkrete Aktionen bedarf es eines unter–
stützenden Managementsystems , für
das sich hauptsächlich die Balanced
Scorecard (BSC) eignet. Im weiteren Ver–
lauf dieses Beitrages werden die Vorzüge
der BSC im Hinblick auf die Steuerbarkeit
operativer Produktionstreiber dargestellt.
Eine vollständige und integrierte Steue–
rung wird angestrebt, wenn die Steige–
rung des Unternehmenswertes als stra–
tegisches Oberziel, bezogen auf die
Strategieumsetzung in verschiedene
Perspektiven, unterteilt wird. Die identifi–
zierten Produkt ionstreiber Qualität,
Durchlaufzeit, Kosten und Produktions–
programm stellen die vier Sichten der
BSC in Abbildung 3 dar Der Blick auf die
Strategie des Unternehmens aus ver–
Produkt ionsprogramm
r
Umsatzant . A-Kund. M ,
Umsatz A-Kund. ^
Umsatz (gesamt)
Abb. 3: BSC mit Produktionstreibern
(in Anlehnung an
Reichmann)
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