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CM Controller magazin 3/03 - Thorsten Steinhardt
Abb. 2: Werttreiberhierarchie
mit operativen
Produktionstreibern
von der Entwicklung
bis zum ausgelieferten
Produkt zum Kunden
als Ansatzpunkt zu
analysieren. Im Mittel–
punkt der Betrachtung
s tehen die Verrich–
tungskosten, d. h. alle
Kosten, die zur Er–
stel lung der Wert–
schöpfungsleistung an
den einzelnen Arbeits–
plätzen anfallen. In
unserem
Beispiel
gliedern sich die Ver–
r i chtungskos ten in
die operat iven Pro–
duktionstreiber Aus–
lastung, Bestände und
Ausschuss.
Erkenntnisse aus der Optimierung der
Prozessparameter Zeit, Kosten und Qua–
lität voraus, weil die Zurechnung der
Fertigungsgemeinkosten auf die betrieb–
lichen Leistungen im Rahmen der Kosten-
trägerstückrechnung verursachungs–
gerechter erfolgt (vgl. Stoi, 1999 , S. 107f.).
2 . 2 Durchlaufzeit
Die Durchlaufzeit ist einer der effiziente–
sten Stellhebel zurwertorientierten Unter-
nehmenssteuerung im Fertigungsbe–
reich. Auf der Bas i s einer
fluss–
orientierten Ausgestaltung der einzel–
nen Fertigungsschritte
mit Vermeidung
von Zwischenpuffern werden Verbesse–
rungen in der internen Koordination und
Fertigungssteuerung erreicht. Dies hat
entscheidenden Einfluss auf die Kosten–
position und die Durchlaufzeit im Unter–
nehmen. Eine VerkiJrzung der Durch–
laufzeit von Fertigungsaufträgen sichert
einerseits den
Wegfall von Beständen
als Zwischenpuffer
innerhalb der ein–
zelnen Produktionsschritte und anderer–
seits die Einhaltung zugesagter Lieferter–
mine an den Kunden. Die
Durchlaufzeit
ergibt sich aus der Summe von
Bearbeitungszeit, Rüstzeit, TVansport-
zeit und Liegezeit eines Fertigungs–
auftrages.
Die Wertschöpfung eines Pro–
duktes, für die der Kunde bereit zu zahlen
ist, wird nur in den Bearbeitungszeiten
realisiert. Alle anderen Zeitbestandteile
sind kostentreibende und zusätzliche
Aktivitäten zur Proezesseinrichtung, für
die der Kunde ni cht zahl t (vgl.
Brauckmann, 2002 , S. lOff.). Aus dieser
Übedegung heraus sind im Sinne einer
Unternehmenswertsteigerung sämtliche
Maßnahmen anzustreben, die den An–
teil der nicht wertschöpfenden Zeiten
reduzieren und die wertschöpfenden
Bearbeitungszeiten verkürzen.
An dieser Stelle werden beispielhaft eini–
ge Maßnahmen genannt, die sich zum
ersten Ansatz heranziehen lassen (vgl.
Hering/Rieg, 2002 , S. 93f.).
^ Verkürzung der Rüstzeiten
durch
möglichst große Fertigungslose;
^ Verkürzung der Transportzeiten
durch kurze Wege zwischen den
Bearbeitungsmaschinen bei gleich–
zeitiger Reduzierung der Fertigungs–
stufen durch Komplettbearbeitung in
Fertigungsinseln;
^ Verkürzung der Liegezeiten durch
just-in-time-Anlieferung;
^ Verkürzung der Bearbeitungszeiten
durch die
Überlappung von Arbeits–
gängen
bzw. die Vedagerung der
Qualitätsprüfung in den Fertigungs–
prozess;
^ Einsparung einzelner Arbeitsschritte
durch Anschaffung von Maschinen
mit hohem Automatisierungsgrad.
Die Auswahl der Maßnahmen erhebt
keinen Anspruch auf Vollständigkeit,
sondern dient ledigl ich zur ersten
Orientierung.
2 . 3 Kosten
Identifizierte Wertsteigerungspotenziale
durch Optimierung der Kosteneinflüsse
setzt die Betrachtung von Prozesskosten
voraus . Hierbei sind die gesamt en
Kosten endang der Wertschöpfungskette
Das Verhältnis von Hauptnutzungszeit
zur Belegzeit einer Maschine berechnet
die Effizienz der Bearbeitung. Hohe Leer–
kostenanteile in Form von ungeplanten
Be t r i ebsunt erbrechungen und Still–
standszeiten wirken dagegen effizienz–
mindernd. Grundsätzlich ist der Ziel–
konflikt zwischen hoher Maschinen–
auslastung und dem Aufbau von Bestän–
den zu berücksichtigen. Zusätzlichen
Ver r i chtungskos t en in Form von
ungeplanten Beständen durch Überpro–
duktion und ungeplanten Wartezeiten
durch Unterproduktion sind durch Opti–
mierung der Fertigungsprozesse zu be–
gegnen (vgl. Brauckmann, 2002 , S. 12f.).
Ausschuss- und Mangelproduktion und
Funktionen eines Produktes, die vom
Kunden nicht gewünscht sind, sollten
möglichst vermieden werden, weil sie
zusätzliche Kosten darstellen und im
Leistungserstellungsprozess keine Wer–
te schaffen. Selbst in einem reibungslos
ablaufenden Produktionsprozess lassen
sich Ressourcenkiller und Wertvernichter
in der Regel nicht vollständig eliminie–
ren. Zent rale Aufgabe e ines wert–
orientierten Produktionscontrollings ist
es folglich, wertvernichtende Faktoren
zu identifizieren sowie ihre Auftritts–
wahrscheinlichkeit zu minimieren.
2 . 4 Qualität
Ein hohes Qualitätsniveau sichert dem
Unternehmen lange Produktlebenszyklen,
die sich als strategischer Wettbewerbs–
vorteil ausbauen lassen. Zur Sicherstellung
qualitativ hochwertiger Produkte im Un–
ternehmen fallen Fehlerverhütungs–
kosten, Prüfkosten und Fehlerkosten
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