Basic HTML-Version
CM Controller magazin 3/03
iation, weil sie die Haupteinflussgrößen
zur Wertsteigerung durch sachlogische
Verknüpfung darstellen (vgl. Müller, 2000 ,
S. 352) .
In
einer Treiberanalyse lassen
sich die quantitativen Auswirkungen ope–
rativer Entscheidungen auf die Wertstei–
gerung durch Veränderung der betref–
fenden Parameter und Stellhebel simu–
lieren. Durch eine feinere Aufsplittung
der Werttreiber
ist
eine Analyse bis auf
Prozessebene möglich. Auf diese Weise
werden Art und Ausmaß der Wert–
steigerungspotenziale erkannt.
3)
Maßnahmenableitung
Da die Ableitung und Umsetzung strategi–
scher Maßnahmen häufig mit erheblichem
Ressourceneinsatz für Unternehmen und
Beteiligte verbunden ist, sollten die ersten
Anstrengungen auf diejenigen Maßnah–
men gerichtet sein, die für das Unterneh–
men die größtmögliche Hebelwirkung er–
zielen. Sporadische und operative Einzel–
maßnahmen sind kurzfristig umsetzbar
aber erzielen oft keine messbaren nach-
haltigenUnternehmenswertsteigerungen.
Dagegen lassen sich mit einem
Bündel
von dauerhaft angelegten Einzelmaß–
nahmen
sehr wohl unternehmenswert-
steigernde Effekte erzielen. Zur Umsetzung
struktureller Veränderungen wird der
Ressourceneinsatz nur dann rationell op–
timiert, wenn der monatliche Statusreport
um die Parameter Verantwortungsbezug
und Zeithorizont ergänzt wird (vgl.
Steinhardt, 2002 , S. 367) . Im letzten
Prozessschritt sind die Wertbeiträge der
eingeleiteten Maßnahmen mit geeigneten
Kennzahlen zu messen.
4)
Performance-Kontrolle
Zur Gestaltung und Lenkung der Produk–
tion und deren Einsatzfaktoren steht das
Identifizieren markanter Plan-/Ist-Ab-
weichungen der zuvor festgelegten Ziel–
kennzahlen im Vordergrund (vgl. Ising,
1991 , S. 434) . Sie sind Grundlage zur
Analyse und Messung bereits eingeleite–
ter Handlungsweisen bzw. zur Implemen–
tierung geeigneter Korrekturmaßnah–
men. Die definierten Zielvorgaben der
Produktion sind im Rahmen der Budge–
tierung in einem Gesamtkonzept zu in–
stallieren, welches in Abstimmung mit
dem Unternehmensoberziel die strate–
gische Ausrichtung unterstützt. Ansatz–
punkt dieses Konzeptes sind die Prozesse
in der Fertigung und deren Auswirkung
auf den Unternehmenswert.
2 Aufbau einer Werttreiberhierarchie
Ausgehend von der Spitzenkennzahl EVA
als Wertsteigerungsindikator wird im
Folgenden beispielhaft die sachlogische
Verknüpfung mit den operativen Wert–
treibern in der Produktion anhand einer
Werttreiberhierarchie (siehe hierzu u.a.
0 . V, 2001 , S. 12) eriäutert. Hierbei steht
die Aufspaltung der Spitzenkennzahl
EVA in ihre wesentlichen Steuerungs–
hebel imVordergrund.
Auf eine Beschrei–
bung der Steuerungskennzahl EVA wird
an dieser Stelle verzichtet, vergleiche
hierzu ausführiich bspw. Hoestettler:
Economic Value Added (EVA), 1997 .
Im optimalen Fall generiert ein Unterneh–
men dann eine hohe Wertsteigerung,
wenn man mit dem „Net Operating
Profit" (NOPAT) eine angemessene Ren–
dite erzielt bei gleichzeitiger Reduzie–
rung des Capital Employed.
Aus diesem
Grund lassen sich die unmittelbaren
Abb. 1: Management
Regelkreis zur Wertsteigerung (in Anlehnung an Stern Stewart)
Werthebel zur Erzielung möglichst hoher
Zahlungsüberschüsse einerseits auf die
Ergebnissteigerung und andererseits auf
die Steuerung des Kapitalumschlages
fokussieren (vgl. Steinhardt, 2002 , S. 366) .
Da in den meisten Unternehmen nicht
selten sowohl im Umlaufvermögen als
auch im Anlagevermögen unnöt ige
Mittel gebunden sind, birgt die
Aktivie–
rung des Kapitalumschlagshebels
ein
sehr großes Wertsteigerungspotenzial.
Um die Wertorientierung auf operativer
Ebene
zu
verankern und um eine ziel–
konforme Beeinflussung der Spitzen–
kennzahl zu gewährleisten, sind die
Steuerungshebel anschließend in ihre
entsprechenden Produktionswerttreiber
zu zedegen. [e tiefer man in die Aufbau–
organisation vordringt, desto größer ist
die Notwendigkeit der Operationali–
sierung des Unternehmensoberziels, um
den unteren Organisationsebenen kon–
krete Handlungsanweisungen und Prio–
ritäten für die einzelnen Treibergrößen
vorzugeben (vgl. o. V, 2001 , S. 13f ) .
Das Werttreibermanagement sollte sich
in diesem Zusammenhang an den Funk–
tionen der Effektivität und Effizienz aus–
richten lassen. Das Beurteilungskriteri–
um der Effektivität beinhaltet die Frage
nach der Identifikation der „richtigen"
operativen Steuerungsgrößen (Fokus:
„doing the right things"). Im Gegensatz
dazu wird unter Effizienzgesichtspunkten
der Schwerpunkt auf die Botschaft „doing
the things right" gelegt. Hierbei steht die
Messung von quantitativen und qualita–
tiven Ausprägungen der beeinflussten
Werttreiber mit Hilfe geeigneter Kenn–
zahlen im Vordergrund (vgl. Gleich, 2002 ,
S. 447) . Auf diese Weise wird eine dezen–
trale, unterjährige Wertsteuerung ermög–
licht. Im Rahmen dieses Beitrages wird
nachfolgend die Eignung der operativen
Produktionstreiber unter Berücksichti–
gung von Wechselwirkungen unterein–
ander als Indikatoren zur Unternehmens–
wertsteigerung beispielhaft beschrieben.
2.1
Produktionsprogramm
Ein zu
breites Produktionsprogramm
bei glei chzei t ig mange l nde r Teile–
standardisierung führt zum Aufbau der
Be s t ände . Durch Fokuss ierung auf
Schlüsselkunden und
Reduzierung von
Sonderlösungen
wird die Teilevielfalt
gesenkt. Die Förderung zur Produktion
von St andardprodukt en in großen
Stückzahlen und die Reduktion der
Produktvariantenzahl
setzt gewonnene
273