Basic HTML-Version
CM Controller magazin 3/03 - Thorsten Steinhardt
PRODUKTIONSCONTROLLING
MIT WERTTREIBERN
von Thorsten
Steinhardt,
Grevenbroich
Diplom-Kaufmann (FH) Thorsten
Steinhardt ist Cont rol ler bei
TENTE-ROLLEN GmbH & Co. ,
Wermelsl<irchen
In Indus t r i ebe t r i eben hat sich der
Stellenwert der Produktion im Rahmen
einer wertorientierten Unternehmens–
s t eue rung von e inem kos t enmini –
mierenden Produktivitätsbereich hin zu
einem strategischen Wettbewerbsbereich
entwickelt (vgl. Hoitsch, 1991 , S. 421) .
Daher ist der betriebliche Leistungs-
erstellungsprozess, besonders in anlagen–
intensiven Unternehmen, längst zu ei–
nem Erfolgspotenzial geworden, das sich
durch genauere Betrachtung der sich er–
gebenen Chancen und Risiken als Wett–
bewerbsvorteil ausbauen lässt. Die For–
derung des globalen Marktes nach kur–
zen Lieferzeiten in einwandfreier Quali–
tät und zu gijnstigen Preisen bei gleich–
zeitig hoher Flexibilität sind die Heraus–
forderungen, die es zu begegnen gilt. Zur
Erfüllung dieser Anforderungen würden
sporadische Aktivitäten und Einzelmaß–
nahmen in ihrer Wirkung verpuffen, da
sie kurzfristig und willkürlich angelegt
sind. Dem entgegen muss ein Handlungs–
rahmen geschaffen werden, indem ein
zielor ient ier tes und funkt ionsüber –
greifendes Produktionscontroihng ent–
wickelt und implementiert werden kann,
das die Anforderungen einer strategi–
schen Wertsteigerung im Unternehmens–
umfeld sicherstellt. Eine dauerhafte Aus–
richtung der Unternehmensparameter
auf Wertsteigerung ist nur dann effizient,
wenn alle Unternehmensprozesse abge–
bildet werden und jeder einzelne Mitar–
beiter seine individuellen Stellhebel re–
spektive Werttreiber zur Steigerung des
Unternehmenswertes kennt. Erst durch
das erfolgreiche Zusammenwirken aller
Führungskräfte und Mitarbeiter kann der
Wert des Unternehmens gesteigert wer–
den (vgl. Welge/Lattwein, 2002 , S. 455) .
Entscheidend hierfür ist eine zwingende
Qperationalisierung, d. h. das Herunter–
brechen des strategischen Oberziels in
selbständige, beeinflussbare Handlungs–
empfehlungen für jeden am Leistungs-
erstel lungsprozess beteiligten Mitar–
beiter im Produktionsbereich.
1 Der Management Regelkreis als
Grundlage zur Unternehmens–
steuerung
Als Werttreiber lassen sich alle Einfluss–
faktoren definieren, die sich, mehr oder
weniger stark, positiv auf den Unter–
nehmenswert auswirken. Im Rahmen des
Werttreibermanagement gilt es folglich,
zunächst zwischen werttreibenden und
wertvernichtenden Einflussgrößen zu
differenzieren. Unter Beachtung evtl. vor–
handener wechselseitiger Abhängigkei–
ten werden anschließend diejenigen Wert–
treiber identifiziert, die zusammenge–
nommen die größte Hebelwirkung in
Richtung Unternehmenswertsteigerung
erzielen (vgl. o. V, 2001 , S. 15f.). Hierauf
abge s t immt sind S t eue rung smaß –
nahmen zu generieren und nicht zuletzt
der Ressourceneinsatz zu optimieren.
Gleichzeitig umfasst die aktive Fein–
steuerung mit Werttreibern die Kontrolle
mit relevanten Performance-Kennzahlen,
um potenzielle Risiken und Veränderun–
gen im Steuerungsumfeld direkt über
Frühwarnindikatoren zu erfassen. Hier–
bei übernimmt die Kontrollfunktion so–
wohl ein vergangenheitsorientiertes Feed–
back-Kontrollverständnis als auch eine
zukunftsorientierte, vorkoppelnde Feed-
forward-Kontrolle (vgl. Welge/Lattwein,
2002 , S. 461) . Aus kybernetischer Sicht–
weise sind die anfallenden Umsetzungs–
schritte einer wertorientierten Steuerung
in einem Management-Regelkreis (vgl.
Stern Stewart) darzustellen. Er gliedert
sich in vier aufeinanderfolgende Prozess–
schritte:
1 ) Werttreiberidentifikation
Im Rahmen einerWerttreiberanalysesind
in einem ersten Schritt alle relevanten
operativen Werttreiber in der Fertigung
zu identifizieren. Eine zu oberflächliche
Analyse birgt die Gefahr, dass Werttreiber
mit untergeordneter Bedeutung zu einer
Fehlsteuerung führen können (vgl. o. V.,
2001 , S. 1
5f.).
Durch Einbezug aller Betei–
ligten lässt sich die Akzeptanz der Mitar–
beiter gewinnen und wertorientiertes
Denken auf den operativen Ebenen eta–
blieren. Konsequenterweise liegt der Fo–
kus im Produktionscontrolling in der Be–
trachtung von Prozessen, wobei hier die
wertsteigernden Prozesse von den wert–
vernichtenden Prozessen getrennt wer–
den. Diese Vorgehensweise ermöglicht
letztendlich eine Konzentration auf das
Kerngeschäft bzw. auf die strategischen
Erfolgsfaktoren (vgl. Brauckmann, 2002 ,
S. 6). Weiterhin ist bei der Einführung von
operativen Stellhebeln darauf zu achten,
dass zwischen einzelnen Werttreibern
Wechselwirkungen bestehen können.
Aufgabe ist hierbei, gleichgerichtete
Werttreiber zusammenzufassen, um die
gewünschte Wirkungsrichtung zu ver–
stärken (vgl.
0.
V, 2001 , S. 1
5f.).
2) Simulation
Werttreiberbäume dienen als zentrales
Unterstützungsinstrument für Planung,
Entscheidungsvorbereitung und Simu-
272