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CM Controller magazin 3/03
besondere in Volkswirtschaften mit
hyperinflationärem Umfeld
die Höhe des
Eigenkapitals eine maßgebliche Größe
darstellt.
Grundsätzlich
kann man sa–
gen, dass langfristige Anlagen mit lang–
fristigem Kapital zu finanzieren sind.
Zumindest sollte derWert des Anlage–
vermögens durch Eigenkapital gedeckt
sein,
um nicht bereits bei einem „lauen
Lüftchen" entweder durch exorbitante
Zinssätze oder durch ebenso astronomi–
sche Währungsverluste ins Wanken zu
geraten.
Ein
weiterer entscheidender Fak–
tor ist nicht nur die Höhe des Fremdkapi–
tals, sondern hier insbesondere die Aus–
gewogenheit des eingangs erwähnten
Fremdwährungsobligos.
5. Flexibilisierung der Produktions–
faktoren
Produkte kommen und gehen, sind neu
zu gestalten und verändern sich. Dieses
verhält sich ebenso mit den Märkten wie
mit der Auftragssituation. Veränderun–
gen sind heute und morgen so sicher wie
Tag undNacht. Allerdings wird das Tem–
po und die Amplitude der Veränderung
und Erneuerung ständig zunehmen. Da–
bei sind Qualität und Liefertreue zu ver–
bessern bei gleichzeitiger Senkung der
Preise. Dieses Umfeld stellt immer grö–
ßer werdende Herausforderungen an die
Unternehmen dar, die zu bewältigen sind.
Dieses im Sinne der Erhaltung der Wett–
bewerbsfähigkeit und damit der Siche–
rung von Arbeitsplätzen.
Der Faktor Mensch
- „unsere Mitarbei–
ter" - spielen bei den anstehenden
Veränderungsprozessen eine ganz ent–
scheidende, ja wahrscheinlich die wich–
tigste Rolle überhaupt.
Ich persönlich
bin fest davon überzeugt, dass erfolg–
reiche Unternehmen in erster Linie
aufgrund der Qualität ihrer Mitarbeiter
das Erreichte erzielen konnten.
Die Stei
gerung der Mitarbeiterqualität über
Qua–
lifizierung, Bildung und Ausbildung,
Flexibilisierung
und
Motivation
sind die
wichtigsten Schlüsselfaktoren zum Erfolg.
Wer diese Chance insbesondere in Kri–
senzeiten bei stark schwankender Be–
schäftigung und Auslastung nicht in der
Lage ist zu nutzen, wird beim nächsten
Boom zwangsläufig ins Hintertreffen ge–
raten. Die Fluktuation wird steigen, die
erforderliche Produktivität kann nicht
erreicht werden, die Organisation ist nicht
in der Lage, die zusätzliche Last zu tra–
gen. Es folgen Qualitätsmängel, Liefer–
verzögerungen und unnötige Zusatz-
kosten, die kräftig auf das Ergebnis
drücken.
Unser Unternehmen musste seit der
Krise im Februar 2001
keine Mitarbeiter
aus betriebsbedingten Gründen ent–
lassen.
Dieses konnte überwiegend er–
reicht werden durch entsprechende
Maß–
nahmen im Bereich der Qualifizierung
und Flexibilisierung der Mitarbeiter,
durch geeignete
Arbeitszeitmodelle,
durch den Abbau von Überstunden und
der Vereinbarung von vernünft igen
Udaubsregelungen.
Dieses Maßnahmenpaket stellt einen
wesentlichen Teil unserer praktizierten
Personalpolitik dar Und an dieser Stelle
bin ich ganz offen, dieses haben wir
nicht
in erster Linie aus sozialen Gesichts–
punkten, sondern aus eigenen egoisti–
schen Unternehmensinteressen ver–
folgt. Wir erachten die Entlassung von
qualifizierten und bewährten Arbeits–
kräften, in die über viele fahre hohe
Summen investiert wurden, als nicht
gerade wirtschaftlich intelligente Lö–
sung.
Der Faktor Material:
Logischerweise
steigen die Lagerbestände zwangsläufig
nach Eintritt einer Krise signifikant. Zum
einen kommt man in der Regel von der
„Hausse in die Baisse". In Zeiten des
Booms sind alle Hebel der Planung und
Disposition auf „volle Fahrt voraus" ge–
stellt.
Niemand möchte die Chancen
dieser Phase verpassen
und stellt sich
entsprechend darauf ein.
Lange Vorlauf–
zeiten bei Lieferanten
und bereits fest
abgeschlossenen Aufträgen und Abru–
fen
kann bzw. möchte man aus juristi–
schen und partnerschaftlichen Grün–
den nicht stornieren.
Die Anzahl an
verkaufsfähigen Fertigfahrzeugen steigt
von Tag zu Tag,
da am Eingang der
Fabrik täglich neue Materialien - wie
geplant - zur Verarbeitung hinein–
fließen, am Ausgang der Fabrik aller–
dings keine Abnehmer für die Produk–
te Schlange stehen.
Ganz im Gegensatz
zu der Woche davor, als man nicht in der
Lage war, die Nachfrage im erforderiichen
Umfange zu decken.
Sie können aus diesen Edäuterungen
auch erkennen, dass der Produzent in
eine gewisse Klemme geraten ist. Einer–
seits möchte er die Bestellungen und
Dispositionen bei Lieferanten nicht stor–
nieren. Andererseits ist er jedoch bereit,
die Stornierung von festen Aufträgen
kundenseitig großzügigerweise zu akzep–
tieren. Dieses Verhalten, das sich wie ein
roter Faden durch die Branche zieht, lässt
sich erklären mit einerseits partnerschaft–
lichem Umgang, jedoch andererseits mit
einer gewissen Abhängigkeit.
Das betroffene Unternehmen sitzt nun
auf den täglich steigenden Vorräten. Die
Zulieferungen wurden bereits minimiert
oder gar gänzlich gestoppt. Allerdings ist
guter Rat nun teuer mit Blick auf die
Halde an Fertigprodukten. Es gibt hier
verschiedene Alternativen:
-
Exportchancen suchen, falls aus
technologischen Gründen möglich;
- zu Schleuderpreisen im Inland ab–
setzen;
-
Lager halten und auf klein dosierten
Absatz bzw. das Ende der Krise
warten;
-
Offensive Absatzkampagnen mit
neuen Vertriebswegen im Inland.
Unser Unternehmen hatte
in all den
Krisen der letzten Jahre mit der Strate–
gie „Lager halten und abwarten" eine
relativ „glückliche Hand"
gehabt. Die
Finanzierungskosten in Hartwährung
waren tragbar, der Marktpreis wurde
nicht angetastet
und nach Ende der
Krise konnte der Markt sofort zu ver–
nünftigen Preisen und Konditionen
bedient werden.
Investitionen: Wer die nötige Stärke be–
sitzt und sich auf extreme Marktschwan–
kungen vorbereitet hat,
tut gut daran, in
Krisenzeiten oder Zeiten der Marktab–
schwächung zu investieren.
Investie–
ren in Technologie, in neue Produkte, in
Expansion, in neue Märkte, in Personal–
bildung ... was auch immer Aufgrund
der schwachen Investitionsnachfrage
kann bessere Qualität zu vorteilhaften
Konditionen beschafft werden. In Krisen–
zeiten steht außerdem
mehr Zeit zur
Verfügung,
um sich mit der Investition
intensiv zu beschäftigen und dabei die
richtigen und überlegten Entscheidun–
gen zu treffen.
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
11
21
26
R
V
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271