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magazin 3/03
Ausländische Unternehmen werden
andererseits jedoch auch mögliche
Nachteile
in folgender Hinsicht edeben
und diese meistern müssen:
1
. Verteuerung der importierten Güter
für Inlandsmärkte;
2. Panikverkäufe inländischer Produ–
zenten zu Schleuderpreisen und da–
mit nachhal t iges „Dumping" des
Preisniveaus;
3. dramatische Verschlechterung des
„Länder-Ratings" von beispielsweise
Standard & Poor sowie Moodys Ra–
ting;
4. Kosten Expatr iates und Repatri–
ierung;
5. begrenzte Kommunikationsmöglich–
keiten;
6. Landesstimmung erfordert positives
Denken;
7. ungewohnte Situation imHinblick auf
kurzfristigste Änderungen für Dis–
position und Ressourcenverteilung;
8.
ungewöhnlich häufige und unver–
ständliche Anfragen vom Stamm–
haus zur aktuellen Situation.
Die erfolgreiche Überwindung einer Krise
liegt nicht ausschließlich in den Aktio–
nen unmittelbar mit Eintritt des Aus–
nahmezustandes, sondern vielmehr und
insbesondere in der Phase davor, und
zwar durch folgende Maßnahmen:
1. he rvor r agende
Managemen t –
qualität,
2. Szenariomanagement,
3. Diversifikation von Produkten und
Märkten,
4. Gemeinkostenmanagement,
5. Finanzierungsstruktur (EK / FK),
6. Single- und/oder Multisourcing,
7. Ver t r i ebsorgani sa t i on (Händler,
Direkt,...),
8. Fremdwährungsobligo,
9. Kundenbonität,
10. Risikomanagement,
11 . Control l ing (Transparenz , DB,
Produktergebnisse, Simulationen,
Frühwarnsystem, Volkswirtschaftli–
che Indikatoren, WiRe...),
12. Flexibilisierung und Qualifizierung
Personal,
13. gesunde Beziehung zum partner
schaftl ichen Umfeld: Belegschaft
Betriebsrat und Gewerkschaft, Lie
f e rant en , Banken , Mini s ter i en
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater
Kunden,
14. Nutzung Nischenmärkte,
15. Vermeidung signifikanter Abhängig–
keiten von Kunden und Lieferanten,
16. permanente Schulung der Mitar–
beiter auf die Kernkompetenzen des
Unternehmens,
17. Abstand nehmen von spekulativen
Geschäften.
Ebenso muss man sich darüber im Klaren
sein, ob man Konsumgüter oder Investiti–
onsgüter herstellt und vertreibt. Die Kon–
sequenzen daraus vedaufen bei einer
kurzfristig eintretenden Krise in der Regel
konträr
Investitionstätigkeiten kommen
sofort zum Stillstand, während das Kon–
sumverhalten einen gewissen Durch-
halteeffekt zeigt.
Entsprechend sind die
Vorbereitungen zu treffen.
4. Eigenkapjtal, Finanzierung und
Finanzmanagement
In der Krisenzeit kann für Not leidende
Unternehmen keine Hilfe und Unterstüt–
zung durch inländische Banken erwartet
werden. Insofern sind gesunde Eigen–
kapitalverhältnisse bzw. eine stabile und
solide Bilanzstruktur eine der wesentlichen
Grundsteine zur Überlebensstrategie.
Banken und Finanzierungsinstitute ge–
raten in Krisenzeiten häufig selbst in hef–
tige Bedrängnis. Zum einen fehlt es trotz
zunächst hoher Anlagenverzinsung an
der Refinanzierung, da potente Anleger
das Vertrauen vedieren und ins Ausland
flüchten oder andere Anlagemöglich–
keiten suchen.
Zum anderen wird mit großem Druck die
Eintreibung offener Tilgungsraten ver–
folgt, was häufig dazu führt, dass gewis–
se Bonitätsrisiken sich nun doch als we-
sendich signifikanter herausstellen, als
in der „Boom-Phase" vor Eintritt der Krise
angenommen.
Das Bankensystem benötigt einige Zeit
zur eigenen Konsolidierung. Dies führt zu
Zusammenbrüchen, Fusionen und auch
zu gewissen staatlichen Subventionen
bzw. Stützungen. Nach diesen Ereignis–
sen und Neusortierungen haben die Ka–
pitalmärkte Zeit und Gelegenheit, ihre
Portfolios zu überdenken, zu strukturie–
ren und mit neuen Strategien an den
Märkten aufzutreten, nachdem Finanz–
mittel wieder verfügbar gemacht wer–
den konnten.
Dies bringt jedoch zu deren eigener Über–
raschung folgendes, nicht kalkulierte Phä–
nomen der Kundenstruktur an den Tag:
Die erste Gruppe sind diejenigen Unter–
nehmen, die durch die eingetretene Krise
so massiv angeschlagen sind, dass eine
Überschuldungssituation eingetreten ist.
Diese Betriebe schließen oder werden
vorübergehend stillgelegt. Zusätzlicher
Kapitalbedarf ist hier überhaupt kein
Thema. Mitarbeiter, Lieferanten und Kre–
ditgeber müssen sich für unbestimmte
Zeit auf die ihnen zustehenden Zahlun–
gen gedulden.
Bei der zweiten Gruppe handelt es sich
um Unternehmen, die zwar vom Eintritt
der Krise überrascht wurden, jedoch noch
genügend Substanz besitzen, um zu–
mindest Teilbereiche am Leben zu er–
halten. Hierzu ist dringend zusätzlicher
Kapitalbedarf erfordedich. Allerdings
können die Boni t ä t skr i t er i en der
Finanzierungsinstitute entweder nicht
erfüllt werden oder lediglich zu Kondi–
tionen, die diese Unternehmen in den
Ruin treiben würden.
Die dritte Gruppe sind potenzielle Kun–
den mit hoher und auch gewünschter
bzw. erforderlicher Bonität. Diese verfü–
gen allerdings über genügend eigene fi–
nanzielle Ressourcen.
Hierbei handelt
es sich um diejenigen Unternehmen,
die auf eine Krise entsprechend vorbe–
reitet waren und nun in der Lage sind,
aus eigener Kraft substanziell zu über–
leben.
Es wird lediglich Bedarf signali–
siert im Hinbl ick auf mode rne
Finanzierungsstrukturen wie Factoring,
Leasing, For fai t ierungen, Hedging,
Forwarding, Kundenfinanzierung oder
Eigenfinanzierung. Allerdings sind die
Konditionen der Finanzierungsinstitute
wenig attraktiv genug, um erforderiiches
Geschäftsvolumen abwickeln zu können.
Nun befinden sich die Banken und
Finanzierungsinstitute wirklich in ei–
nem signifikanten Dilemma:
1.
Bonitäre Kunden haben keinen
zwingenden Kapitalbedarf.
Dies
bedeutet ein Schrumpfen der erfor–
deriichen Margen, um überhaupt ei–
nige Geschäfte abschließen zu kön–
nen, oder Geschäfte eingehen zu
müssen, die als zweifelhaft anzu–
sehen sind. In der Folge bedeutet dies
ein riskantes Abwägen von Zusatz–
geschäften oder eine schmerzhafte
Restrukturierung bzw. Senkung des
„Overheads".
2.
Die anderen Geschäfte sind zu
riskant,
um sie eingehen zu können.
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