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CM Controller magazin 3/03
Grundlegende Voraussetzung und von
hoher Bedeutung für die konsequente
Umsetzung der Leistungsverbesserun–
gen ist das Anfertigen von Maßnahmen–
plänen. Deshalb wird imAbschnitt „Quan–
tität" des Folge-Auditierungsbogens die
Erarbeitung und Visualisierung von
Maßnahmenplänen sowie der geplante
Fortschritt der Maßnahmen bewertet. Als
eine Art Verbesserungsprogramm und
damit als Ergänzung zum bisher darge–
stellten Multi-Funktions-Benchmarking
wird das Funkt ions-Benchmarking zu–
sätzl ich mi t e i nem Prozess -Bench-
marking kombiniert. Nach der Bestim–
mung von Leistungslücken durch die
vorgestellten Maßstäbe wird den Ur–
sachen für diese Differenzen nachge–
gangen. Dabei müssen bei der Erfassung
und der Interpretation der Mess- und
Vergleichsgrößen z. T. sehr ausgeprägte
individuelle Besonderheiten beachtet
werden. Um auch diese Besonderheiten
im Benchmarking-Konzept abzubilden,
wird das Funktions-Benchmarking durch
eine Prozess-Modellierung, ein Process
Mapp i ng , e rgänz t . Dieses Process
Mapping wird über die Grenzen einer
einzelnen Funktion hinaus vorgenom–
men und bildet detailliert einzelne Ge–
schäftsabläufe des Unternehmens ab.
Somit können einzelne, durch das Bench-
marking als kr i t i sch ident i f izier te
Geschäftsprozesse ausgewählt, vergli–
chen und abschließend evtl. neu gestal–
tet bzw. verändert werden. Demzufolge
wird auch das Process Mapping und der
daran anschließende Prozessvergleich in
den Abschnitt „Quantität" des Folge-
Auditierungsbogens aufgenommen.
4.4 Umsetzung
Um die Maßnahmenpläne in den einzel–
nen Servicebereichen umzusetzen und
Unternehmensprozesse eventuell neu zu
gestalten, ist die Akzeptanz des Bench–
marking sowohl bei den Führungskräf–
ten als auch bei den Mitarbeitern zu ge–
währleisten. Die Mitarbeiter sollen aktiv
am Benchmarking-Projekt, insbesonde–
re durch Model l ierung der Arbeits–
prozesse, partizipieren. So schaffen die
Mitarbeiter selbst durch das Process
Mapping die Grundlage für eine Verände–
rung der eigenen Prozesse. Den Führungs–
kräften soll im Rahmen von Meetings
oder Workshops die Möglichkeit gege–
ben werden, Probl eme des Bench–
marking-Projektes zu diskutieren und ge–
meinsame Lösungsansätze zu erarbeiten.
Nachdem die Erst-Audits durchgeführt,
Maßnahmenpläne und Verbesserungs–
programme erarbeitet und umgesetzt
wurden, gilt es, den Benchmarking-Pro–
zess kontinuiedich und auf einem höhe–
ren Niveau weiterzuführen. Zum ande–
ren werden die Zielvorgaben der Bench-
marking-Maßstäbe in den Folge-Audits,
die in einem halbjähdichen Abstand
durchgeführt werden, aktualisiert. Dabei
werden die Entitäten insbesondere im
Frageblock
3
„Vergleich mit Best Practice"
an den weltweit besten Organisations–
einheiten im Unternehmen gemessen
und bewertet . Demzufolge wird ein
dauerhafter Lernerfolg gesichert und das
Verbesserungspotenzial des internen
Benchmarking optimal ausgeschöpft.
5 ZUSAMMENFASSUNG, AUSBLICK
UND LITERATUR
Das weltweite interne Benchmarking-
Konzept in primären Servicebereichen der
FAG Kugelfischer Georg Schäfer AG stellt
einen wesentlichen Bestandteil des kon–
tinuierlichen Verbesserungsprozesses,
Continuous Improvement Process, im
Unternehmen dar Ausgerichtet auf die
Steigerung der Innovationsfähigkeit und
Produktivität wird mit weiteren Konzep–
ten im Produktions- und Vertriebsbereich
ein ganzheidicher interner Benchmar–
king-Ansatz verfolgt. Im Rahmen einer
Corporate Identity wird in allen Unter–
nehmensbereichen das Benchmarking in
Form eines Audits durchgeführt. Als
Grundlage für die Bewertung und Durch–
führung des Benchmarking dient den
konzernint ernen
Audi toren
ein
Auditierungsbogen. Die Ergebnisse der
Audits werden in einem Ranking und
einem Koordinatensystem visualisiert
und konzernweit veröffentlicht.
Die Be sonde rhe i t der we l twe i ten
Audi t ierung der pr imären Service–
bereiche liegt in einem kombinierten
Multi-Funktions- und Prozess-Bench-
marking begründet. So wird zum einen
ein Funktions-Benchmarking mit spezifi–
schen Kennzahlen, die sich nur zu einem
Vergleich zwischen identischen Funktio–
nen eignen, durchgeführt. Zum anderen
wird ein funktionsübergreifendes Bench–
marking, ein Vergleich aller Funktionen,
mit allgemeinen Kennzahlen und Maß–
stäben realisiert. Daran anschließend
wird, um eine detailherte Analyse der
identifizierten Stärken und Schwächen
der einzelnen Bereiche zu ermöglichen,
ein Prozess-Benchmarking durchgeführt.
Dabei werden kritische Hauptaktivitäten
und Arbeitsabläufe durch ein Process
Mapping abgebildet, miteinander vergli–
chen und, falls notwendig und sinnvoll,
veränder t .
Nachdem
die
Erst-
Auditierungen erfolgt sind, wird der
Benchmarking-Prozess kontinuierlich
durch Folge-Audits mit angepassten Ziel–
vorgaben weitergeführt. Für die Zukunft
ist zu empfehlen, dass die Weiterführung
des Benchmarking sich nicht auf den
internen Bereich beschränken sollte, son–
dern nach außen fortgesetzt wird. Insbe–
sondere für den Servicebereich Forschung
und Entwicklung, in dem bisher nur ein
begrenztes Benchmarking-Potenzial
durch zwei Entitäten bestand, eröffnen
sich durch den Zusammenschluss mit
der INA neue Benchmarking-Möglichkei-
ten. Des weiteren sollten komplexe Teil–
bereiche bzw. Teilfunktionen, wie z. B. die
Kostenrechnung, in separaten Projekten
zum Benchmarking herangezogen wer–
den (vgL Weber/Aust 1998) .
„ ' Success ' is never merely final or
terminal. Something eise succeeds it, (...).
The
World
does not stop when the
successful person pulls out his plum; nor
does he stop, and the kind of success he
obtains, and his attitude toward it, is a
factorin whatcomes afterwards." (Dewey,
1 9 2 2 , 5 . 2 5 4 ) .
Birkigt, Klaus/Stadler, Marinus M.: Cor–
porate Identity: Grundlagen, Funktionen,
Fallbeispiele, 3. Auflage, Landsberg/l^ch
1986 .
Bogan, Christopher/English, Michael) . :
Benchmarking for best practices, New
York et al. 1994 .
Bohnert, Arndt-Alexander: Benchmar–
king - Charakteristik eines aktuellen
Management i ns t rument s , Hamburg
1999 .
Boxwell, Robert ].: Benchmarking for
competitive advantage, New York et al.
1994 .
Camp, Robert C: Benchmarking: The
search for industry best practices that
lead to superior Performance, Milwaukee,
Wisconsin 1992 .
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