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CM Controller magazin 3/03 - Elke Pocken / Lars Hauk
schnittlichen Zeitraum zwisclien dem
Zeitpunkt der ersten internen Bedarfs–
meldung und dem Zeitpunkt, an dem die
Bestellung den Lieferanten erreicht, zu
minimieren.
Im Rahmen der Qualitätskontrolle arbei–
tet der Einkauf mit dem Qual itäts–
management zusammen, d. h., notwen–
dige Qualitätstests werden vom Einkauf
bei den ausgewäh l t en Lieferanten
veranlasst, während die Durchführung
dem Qualitätsmanagement obliegt. So
stellt
die Kennzahl „Externe Liefer–
beanstandungen" ,
die auch als
„Bean–
standungsquote" oder „Reklamations–
quote"
bezeichnet wird, die Anzahl der
beanstandeten Lieferungen der Gesamt–
zahl der Lieferungen gegenüber. Damit
wird die Qualität der gelieferten Waren
gemessen und die Kennzahl steht folg–
lich als indirekter Indikator für die Quali–
tät der jeweiligen Lieferanten.
Die
Kennzahl „Verzugsquote"
oder, als
Antonym positiv ausgedrückt,
„Liefer–
t r e u e "
ist ähnl ich der Kennzahl
„Beschaffungszeit" von elementarer Be–
deutung, wenn es um die fristgerechte
Lieferung bzw. Einhaltung von Terminen
bei
den eigenen Kunden geht. In einer
Kettenreaktion können verspätete Liefe–
rungen von Rohmaterialien eine verzö–
gerte Produktion und letzdich eine un-
pünkdiche Zustellung des Endproduktes
beim Kunden bewirken.
4 . 2 . 3 Messung und Bewertung
Die Durchführung des Benchmarking
wird vom Qualitätsmanagement der
Holding zentral koordiniert.
Die Einsatz–
pläne
der
Auditoren
werden so erarbeitet.
Q U A N T I T Ä T
Bemerkung
Punkte'
1.1
Sind die CiP-Kennzahlendefinitionen verstanden,
richtig angewandt und mit den richtigen Zielen
hinterlegt worden?
1.2
Ist die Visualisierung an Visualisierungstafeln
aktuell, vollständig und richtig?
1.3
Sind die Verantwortlichen für die Visualisierungs-
tafeln und das Datenmanagement geregelt und in
Funktionsbeschreibungen festgelegt?
1.4
Gibt es persönliche Zieivereinbarungen (MbO) sowie
Funklionsbeschreibungen, und haben diese Bezug
zu den CIP-2ielen?
1.5
Sind Maßnahmenpiäne erarbeitet und visualisiert
worden?
1.6
Entspricht der Fortschritt der f^aanahmenpläne den
Vorgaben der Planung hinsichtlich Zeit. Umfang und
Ergebnis?
1.7
Sind Process ft^appings durchgeführt und visualisiert
worden?
1.8
Ist ein Prozeßvergieich durchgeführt und sind
daraus Maßnahmen abgeleitet worden?
Z I E L B E I T R A G
Workshopeinsparungen
BP
oder Ziel
Aktuell
%
Bemerkung
Punkte
2.1
Wie hoch sind die Workshopeinsparungen im Ver–
gleich mit dem ZIEL (100% = 10 Punkte)?
2.2
Wie hoch sind die Workshopeinsparungen im Ver–
gleich mit dem FAG-internen BEST PRACTICE
(100% = 10 Punkte)?
Vergleich mit Best Practice
Wie hocli ist der akluelie Durciischninswert im
Vergleich mildem BEST PRACTICE-Durchschnilt
bei den foigenden Kriterien (100% = 10 Punkte)?
BP
Aktuell
%
Bemerkung
Punkte
3.1
Büroeffizienz-Audit
3.2
Milarbelterkreativilät
3.3
Einsparungen durch Ideen
3.4
Termineinhaltung Ideen
3.5
Gesamtkosten
3.6
Interne Kundenzufriedenheit
Verbesserungsdynamik
Wie hoch ist das Maß der Verbesserung bezogen
auf das Potential der VergleJchsperiode
(100% = 10 Punkte)?
Wert
Bezugs–
perlode
Ist
Ziel
•/,
Bemerkung
Punkte ::
4.1
MitarbeiterkreallvItat
4.2
Einsparungen durch Ideen
Gesamtperformance
Ziel :
Aktuell
V.
Bemerkung
Punkte
5.1
Wie gut Ist die ClP-Performance (Erfüllungsgrad
ClP-Stern, 100% = 10 Punkte)?
5.2
Wieviele der Gesamtziele sind kumuliert erreicht
(Aktuelle Zielerreichung, alle Ziele = 100% = 10
Punkte)?
dass alle Entitäten innerhalb eines ge–
ringen Zei traumes auditiert werden
können. Zur Dokumentation und Er–
läuterung der Ergebnisse dienen die
Tabellen des Auditierungsbogens mit
ihren Bewertungs- und Bemerkungs–
spalten. Abbildung 6 zeigt hierbei nur
die für alle primären Servicebereiche
gültigen allgemeinen Maßstäbe.
Zur Visualisierung der Ergebnisse wird in
Analogie zum Best Practice-Konzept im
Produktions- und Vertriebsbereich das
Champions League-Ranking sowie das
Quantität-Zielbeitrag-Koordinatensystem
genutzt. Um nicht nur einen oberfläch
liehen Vergleich zu ermöglichen, sondern
auch eine Analyse der dahinter stehen–
den Faktoren zuzulassen und die Vorteile
eines internen Benchmarking zu nutzen,
werden darüber hinaus die Detail–
informa t ionen der
Auditierung den an–
deren Entitäten zu–
gänglich gemacht.
Ahh. 6: Best Practice-Auditierungsbogen
der primären
Servicebereiche
4.3 Zielbestimmung
Um realistische Ziel–
vorgaben bei der Be–
wertung der Bench-
marking-Entitäten zu
gewähr l e i s t en , ist
eine Beobachtung der
gesamtwi rtschaf t l i –
chen Situation und
der relevanten Märk–
te notwendig. Als Bei–
spiel sei die Kennzahl
„ M a t e r i a l p r e i s –
entwi ck lung" des
Servicebereichs Ein–
kauf genannt. Bei ei–
ner unerwarteten Ver-
knappung der Res–
sourcen auf dem Welt–
markt und einem dar–
aus resul t ierenden
Preisanstieg wird der
gebildete Index, der
Si tuat ion ent spre–
chend, abgest immt
und korrigiert. Somit
wird aufgrund der fle–
x ibl en,
j ederze i t
anpassbaren Zielvor–
gaben eine dynami–
sche Leistungsent –
wicklung in dem vor–
l iegenden Konzept
berücksichtigt.
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