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CM Controller magazin 3/03 - Elke Pocken / Lars Hauk
4 PROJEKTPHASEN
4.1 Planung
Wie im vorherigen Kapitel erläutert, ist
ein wesentlicher Bestandteil des CIP das
Benchmarking-Konzept Best Practice im
Produktions- und Vertriebsbereich, das
ein einhei t l iches Auditierungs- und
Visualisierungsschema beinhaltet. Im
Rahmen einer
Corporate Identity,
die als
„strategisch geplante und operativ ein–
gesetzte Selbstdarstellung und Verhal–
tensweise eines Unternehmens (...) mit
dem Willen, alle Handlungsinstrumente
des Unternehmens in einheitlichen Rah–
men nach innen und außen zur Darstel–
lung zu bringen" (Birkigt/Stadler 1986 ,
S. 23) , verstanden wird, ist es sinnvoll,
grundlegende IVlerkmale der Produkt–
ions- und Vertriebskonzepte in das Kon–
zept der primären Servicebereiche zu in–
tegrieren. Insbesondere die Form des
Audits und die Visualisierung werden
deshalb aus dem bestehenden Konzept
iJbertragen und mit neuen Inhalten be–
setzt, so dass eine Einheitlichkeit gewahrt
bleibt, die Besonderheiten der Service–
bereiche dennoch klar herausgestellt
werden und letztlich ein ganzheitlicher
Benchmarking-Ansatz im Unternehmen
verfolgt wird. Zu Beginn des Projektes
wurden u.a. die folgenden Funktionen,
die als
primäre Servicebereiche imUn–
t ernehmen bezeichnet werden,
als
Benchmarking-Objekte bestimmt:
^ das Qualitätsmanagement;
^ der Einkauf;
^ die Organisat ion und Datenver–
arbeitung;
^ die Forschung und Entwicklung;
^ das Controlling und Rechnungs–
wesen;
^ das Personalwesen.
Ausgewählt wurden diese Verwaltungs–
und Diensdeistungsbereiche aufgrund
ihrer hohen Relevanz für die Geschäfts–
tätigkeit der einzelnen Wälzlager-Busi–
ness Units und ihrer weltweiten Präsenz
in den Gesellschaften. Eine Sonderstel–
lung nimmt die Forschung und Entwick–
lung ein, die nur in der Business Unit
Industrial Bearings and Services vorhan–
den ist, der aber aufgrund ihrer Servicelei–
stungen für die Produktion aller Wälzla–
ger-Business Units eine sehr hohe Be–
deutung beigemessen und deshalb eben–
falls als primärer Servicebereich definiert
wird. Entgegen den empirischen Unter–
suchungen von Lasch/Trost zu häufigen
Benchmark ing-Bere i chen in Unter–
nehmen werden das Marketing und die
Logistik nicht als separate Servicebereiche
in das Benchmarking-Konzept einbezo–
gen, da sie in diesem Fall organisatorisch
dem Vertrieb bzw. der Produktion zuge–
ordnet werden (vgl. Lasch/Trost 1997) .
Um sich auch beim
Benchmarking der
primären Servicebereiche auf das Kem-
geschäft des Konzerns zu beschrän–
ken,
wurden als Benchmarking-Partner
nur interne Entitäten aus den vier Wälz–
lager-Business Units gewählt. Als Aus–
wahlkriterium wurde eine Mitarbeiter–
anzahl von mindestens 400 in den Ge–
sellschaften zugrunde gelegt, da dieses
eine entsprechende Organisationsstruk–
tur und ein angemessenes, zum Bench–
marking geeignetes Aufgabengebiet in
den Funkt ionen bedingt . Dabei be–
schränkt sich das Projekt nicht allein auf
die inländischen, sondern bezieht welt–
weit die Gesellschaften des Konzerns ein.
4.2 Bewertung
Um einen einheitlichen Rahmen für die
Messung und Bewertung zu schaffen, wird
als Form der Auditierungsbogen verwen–
det, in dessen Zentrum
ausgewählte
Kennzahlen
stehen. Hergeleitet werden
diese Kennzahlen im Blickfeld eines ei–
gens für die entsprechenden Service–
bereiche entwickelten
Multi-Funktions-
Benchmarking.
So wird zum einen ein
Funktions-Benchmarking mit
spezifi–
schen Kennzahlen, die sich nur zu ei–
nem Vergleich zwischen identischen
Funktionen eignen,
durchgeführt. Zum
anderen wird ein funktionsübergreifendes
Benchmarking mit allgemeinen Kennzah–
len und Maßstäben realisiert. Als Quellen
für diese Kennzahlen wird betriebswirt–
schaftliche Fachliteratur herangezogen
und auf die ersten Entwürfe und Vor–
schläge für das CIP-Kennzahlensystem in
primären Servicebereichen zurückgegrif–
fen. Ein wichtiger Bestandteil des Ab–
schnitts „Quantität" wird aufgrund der
neu entwickelten Kennzahlen die Sicher–
stellung der Korrektheit des Kennzahlen–
systems sein. Darunter sind insbesonde–
re, um reliable und valide Messwerte zu
gewährieisten, die exakte Definition und
Hinterlegung der Ziele der Kennzahlen,
die richtige Regelung des Datenmanage–
ments in den Servicebereichen sowie die
ordnungsgemäße Visualisierung der Er–
gebnisse zu verstehen.
Da zwar alle zum Benchmarking geeigne–
ten Kennzahlen in das CIP-Kennzahlen–
system integriert werden, aber vice versa
nicht alle Kennzahlen des Systems zum
Benchmarking herangezogen werden kön–
nen, wird im Frageblock 5 die „Gesamt–
performance", d. h. alle Kennzahlen hin–
sichtlich ihrer Zielerreichung und des Er–
füllungsgrades des ClP-Sterns, bewertet.
Die Einzigartigkeit mancher Kennzahlen
liegt in den vorhandenen Sonder–
funktionen einiger Entitäten begründet.
4.2.1 Allgemeine Kennzahlen
Damit der kontinuieriiche Verbesserungs–
prozess in allen pr imären Service–
bereichen des Unternehmens gleicher–
maßen forciert wird, wird bei der Integra–
tion der allgemeinen Kennzahlen in das
Benchmarking-Konzept u. a. auf elemen–
tare Bestandteile des CIP zurückgegriffen.
Dies geschieht zumeinen durch die Auf–
nahme des
halbjährlich durchgeführ–
ten „Büroeffizienz-Audits"
und zum
anderen durch die Berücksichtigung des
Ideenmanagements und weiterer Kenn–
zahlen des CIP-Kennzahlensystems. Die
Kennzahl „Mitarbeiterkreativität" stellt
dabei die Anzahl der von den Mitarbei–
tern eines Servicebereichs monadich
eingereichten Ideen
und der als umge
setzt gemeldeten Ministeps dar Mini-
steps sind kleine Veränderungen, die der
Mitarbeiter selbst an seinem Arbeitsplatz
durchführen kann und deren Nutzen im
Vergleich zu dem einer Idee unter 50 €
pro )ahr liegt. Hierdurch wird zwar eine
Aussage über die Vielfältigkeit des Ideen–
reichtums der Mitarbeiter getroffen. Die
Kennzahl selbst lässt jedoch nur einen
bedingten Schluss auf die Auswirkungen
in den Unternehmensbereichen und über
das Einsparungspotenzial der Ideen zu.
Folglich ist eine Kombination mit der
Kennzahl „Einsparungen durch Ideen",
die sich aus der Summe der Einsparun–
gen aller im Monat umgesetzten und
bewerteten Ideen im Verhältnis zur
Mitarbeiteranzahl ergibt, unabdingbar.
Die Umsetzung der Ideen sollte in der
Praxis nach eingehender Prüfung zeit–
nah durchgeführt werden, um somit ei–
nen mögl i chs t großen Nutzen aus
Wettbewerbsvorteilen generieren zu kön–
nen. Aus diesem Grund wird die
Kenn–
zahl „Termineinhaltung Ideen",
bei der
ein fristgerechtes Abarbeiten der ein–
gereichten Ideen gemessen wird, er–
gänzend in das Benchmarking-Konzept
aufgenommen.
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