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CM Controller magazin 3/03 - Elke Pocken / Lars Hauk
Produkt ivi tät und die Innovat ions–
fähigkeit gesteigert werden sollen. Zur
ganzheitlichen, aber schrittweisen Im–
plementierung des CIP wurden drei Be–
reiche definiert. Aufgrund von Erkennt–
nissen anderer Unternehmen mit konti–
nuierlichen Verbesserungsprozessen
(KVP) wurde 1999 mit der Produktion
begonnen, da dort das größte Potenzial
an Verbesserungen und Einsparungen
erwartet wurde, und in der Folge um den
Vertriebsbereich ergänzt. Die Aufnahme
weiterer indirekter bzw. administrativer
Bereiche bis zum Ende des [ahres 2001 ,
wie be i spi e l swe i se des Qual i tät s–
managements, des Einkaufs oder des
Personalwesens, welche die hier betrach–
teten primären Servicebereiche um–
fassen, vervollständigt das Konzept.
Ein Schwerpunkt der ClP-Aktivitäten im
Produktionsbereich ist beispielsweise die
Reduzierung der Rüstzeiten
sowie die
Minimierung der Durchlaufzeiten und
der Bestände.
Um Ordnung, Organisati–
on und Sauberkeit in allen Unternehmens–
bereichen zu gewähdeisten, werden in
der Produktion sogenannte
5
-S-Maß-
nahmen (Sortiere aus ! Stelle hin!
Säubere! Standardisiere! Sei diszipli–
niert!)
und als Pendant im Vertrieb
Büro–
effizienz-Maßnahmen
durchgeführt.
Diese beinhalten u. a. das Entfernen ent-
behriicher Dinge, wie überflüssiger Werk–
zeuge, Regale, Schränke etc., die Grund–
reinigung des Arbeitsplatzes sowie die
Entwicklung und Befolgung von Stan–
dards. Weitere wesentliche Bestandteile
des CIP-Konzeptes sind ein
ausgepräg–
tes Ideenmanagement ,
das über eine
eigens konzipierte Software verwaltet
wird, sowie die
r e g e l m ä ß i g e
Dur chführung
von
Work–
shops, die von
F ü h r u n g s -
kr ä f t en
der
Be r e i che ge–
lei tet we rden
und als mög–
l iche Themen–
stel lungen die
E n t w i c k l u n g
und Umsetzung
neuer kreativer
Ideen sowie die
Bearbeitung ak–
tueller Chancen
bzw. Aufgaben
haben.
Um die Entwicklung des Unternehmens
transparent zu machen, wurde ein in der
Systematik, dem Aufbau und der Visua–
lisierung weltweit
einheitliches Kenn–
zahlensystem
entwickelt. Dabei wird die
Umsetzung der Unternehmensstrategien
ähnlich der Balanced Scorecard über die
vier Betrachtungsperspektiven Motivati–
on, Qualität, Kosten und Leistung, die in
der Produktion als Logistik bezeichnet
wird, verfolgt. Die Beurteilung der Kenn–
zahlen erfolgt durch einen Soll-Ist-
Vergleich.
Der Zielfindungsprozess be–
ginnt mit der Budgetierung für das
Folgejahr und ist am Ende des Jahres
abgeschlossen.
Die Ziele lassen sich hier–
bei in Einheitsziele, die für alle Bereiche
gleichermaßen gelten, und differenzier–
bare Ziele, deren Festlegung individuell
erfolgt, unterteilen. Die
Visualisierung
der Kennzahlen erfolgt auf für jeden
Mitarbeiter zugänglichen Tafeln,
auf
denen unterschiedliche Ranking- und
Verlaufsgraphiken, Zusatzinformationen
sowie der
ClP-Stern
abgebildet sind. Mit
Hilfe des Sterns lässt sich der aktuelle
Monatswert der Kennzahlen anhand der
breiten schwarzen Linie ablesen. Wäh–
rend die grauschattierten Flächen den
Durchschni t tswert der vergangenen
Monate des laufenden Kalenderjahres
repräsentieren, stellt der äußere Rand
des Sterns die Zielerreichung von 100
Prozent dar (vgl. Golüke/Gempper 2000) .
3.2 Best Practice
Das von der FAG weltweit intern durch–
geführte Benchmarking, Best Practice,
findet zum einen
in den Produktions–
einheiten
aller Wälzlager-Business Units
und zum anderen
in den Vertriebsge–
sellschaften
der Business Unit Industrial
Bearings and Services Anwendung. Da–
bei basiert Best Practice auf dem darge–
stellten Kennzahlensystem sowie auf
weiteren CIP-Elementen.
Um einen ordnungsgemäßen Ablauf und
eine einheitliche Bewertung beim Bench–
marking zu gewährleisten, wurden je–
weils für den Produktions- und Vertriebs–
bereich Audits entwickelt, die, wie auch
alle übrigen Audits im Unternehmen, von
bereichsunabhängigen, konzerninternen
Auditoren durchgeführt werden. Als
Grundlage für die Bewertung und Durch–
führung der Audits dient den Auditoren
ein Bewertungsbogen (vgl. Abb. 4), wel–
cher für beide Bereiche identisch aufge–
baut ist und sich in die beiden Kapitel
„Quantität" und „Zielbeitrag" gliedert.
Im Kapitel „Quantität" werden in den
Entitäten sowohl die korrekte Anwen–
dung des gesamten CIP-Kennzahlen- und
CIP-Visualisierungssystems überprüft.
Das Kapitel „Zielbeitrag" untergliedert
sich in vier eigenständige Frageblöcke.
So wird im ersten Block die Höhe der
Einsparungen durch Workshops im Ver–
gleich zum festgelegten Ziel und zum
FAG-internen Bes ten gemes sen . Im
zweiten und dritten Block werden die für
die Produktions- und Vertriebseinheiten
entwickelten Kennzahlen zum Bench–
marking herangezogen. Dabei wird im
„Vergleich mit Best Practice" die Größe
der eigenen Kennzahl in Relation zum
weltweit Bes ten gemes sen . Bei der
„Verbesserungsdynamik" wird das Maß
M7 . Unfallhäungkelt
M6 . Krankheitsquote
M5 - Einbeziehung in Gruppenarbeit
M4 - Schulungsstunden
M2 - Einsparung tJurch iD
MI . Mitarbeiterltreativität
L13. Produktionsiiefertreue
Q3 - interne Kundenbeanstandungen
- externe Kundenbeanstandungen
Q5 - Maschinenfähigkeit Cmk
Q6 . ProzeB-Werfahrensaudit
QS - internes Systeinaudit
islastung
L11 .sonstige Stillstandszeiten
L10 . ungeplante Instandhaltung
L 9 . geplante Instandhaltung
Q9 . CIP-/Best Praclice-Audit
Kl -AusschuB./Nacharbeitsquote
K4 • Produktivität
LI - KANBAN.Prozesse
Laaande
L8 . Rüstzeit
L6 - Durchlaufzoif
L2 - Umlaufmaterlal WIP
L3 - Ferllgwaren-Vorräte
U4 . RHB-Stolfe
L5 - Turnrate Bestände
0Q - 2 i e l e f r e i c t i u n g ( % !
0 K-Zielerreichung [%)
0 L-Zielerreichung [%]
0 M-Zieierreichung [%]
— Aktuelle Zielerreichunn
l%l
Ahh. 3: ClP-Stern
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