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bewerber- oder horizontalen Bench–
marking. Das branchenabhängige Bench–
marking bietet nicht nur den Vorteil, dass
die Leistungsdefizite gegeniJber der Kon–
kurrenz aufgezeigt werden, sondern auch
die Möglichkeit, Trends der eigenen Bran–
che respektive Industrie frühzeitig zu er–
kennen und für sich zu nutzen. Als Nach–
teil ist sichedich zu bewerten, dass sich
durch
den Fokus auf die eigene Branche
keine bahnbrechenden Innovationen
ergeben müssen, sondern eher die
Schließung
von
Leistungslücken im Ver–
gleich zu den V^^ettbewerbern erfolgen
wird. Ein großes Problem besteht zudem
in der Beschaffung der notwendigen In–
formationen. Unternehmen sind i.d.R.
darauf bedacht,
keine Daten zum eige–
nen Nachteil preiszugeben.
Eine direkte
Informationsbeschaffung gestaltet sich
daher als äußerst schwierig, so dass zu–
meist der Weg über Dritte, z. B. Benchmar-
king-Zentren oder Unternehmensberater,
gewählt wird. Eine Zusammenarbeit kann
unter Umständen auch durch Gesetze und
Normen, beispielsweise durch eine Veriet-
zung des Wettbewerbsrechts, begrenzt
sein (vgl. Camp 1994 , S. 78f.).
In der Literatur wird der
Benchmarking-
Prozess
durch eine Vielfalt von unter–
schiedlichen Modellen dargestellt. In
Untersuchungen wurde ermittelt, dass
in Abhängigkeit von der Detailliertheit
der Modelle ein solcher Prozess aus zwei
bis
fünfzehn (Haupt-)Phasen bestehen
kann. Bei einer genauen Betrachtung lässt
sich ferner feststellen, dass die vodiegen-
den Phasenkonzepte im Kern eine hohe
Identität aufweisen (vgl. Bohnert 1999 ,
S. 94-138) . Der Benchmarking-Prozess
ist ein komplexer und anspruchsvoller
Arbei tsprozess , der eine Reihe von
Informationsprozessen, Analysetätig–
keiten, Planungs- und Kontrollaktivitäten
sowie Entscheidungen des Managements
und die Durchführung von Veränderun–
gen im
Unternehmen beinhaltet. Deshalb
ist es von entscheidender Bedeutung bei
der Organisation und Durchführung von
Benchmarking-Projekten einheidich,
logisch und strukturiert vorzugehen. Das
von Sabisch/Tintelnot entwickelte Mo–
dell wird
in zehn Arbeitsschritte unter–
teilt, welche es ermöglichen, strukturiert
die bestehenden Aufgaben und Problem–
stellungen zu bewältigen. Die einzelnen
CM Controller magazin 3/03
3 BESTANDSAUFNAHME
3.1 Contlnuous Improvement Process
Das bereits angesprochene Bestreben
nach der Rückgewinnung von Markt–
anteilen führte bei FAG u.a. zur Entwick–
lung eines langfristig angelegten Konzep–
tes, dem
Continuous Improvement
Process (CIP),
mit dem insbesondere die
Andererse i t s
kann
ein
b r an c hen –
unabhängiges Benchmarking,
welches
nicht durch einen Bezug zur Konkurrenz
oder zu den Wettbewerbern begrenzt ist,
durchgeführt werden. Hierbei werden
Vergleichsentitäten gesucht , die gene–
rell die besten Lösungen entwickelt
haben.
Im Gegensatz zum branchen–
abhängigen Benchmarking werden Un–
ternehmen eher bereit sein, Informa–
tionen auszutauschen, da sie in keinem
unmittelbaren Konkurrenzverhältnis ste–
hen. Ein solcher Vergleich kann vollkom–
men neue Einsichten und Erkenntnisse
liefern, die es ermöglichen, einen radika–
len Wandel der Tätigkeiten und Abläufe
herbeizuführen. Weitere Erfolge zeigen
sich in einer Erhöhung der Flexibilität
und einer Zunahme der Innovationen im
eigenen Unternehmen. Die gewünschten
Ergebnisse sind jedoch oft nur durch
einen hohen zeitlichen Aufwand zu er–
zielen. Besonders das
Auffinden geeig–
neter Partner
gestaltet sich im Vergleich
zum internen Benchmarking als äußerst
schwierig. Zudem müssen die Ergebnis–
se für das eigene Unternehmen modifi–
ziert bzw. angepasst werden, da mit zu–
nehmender Entfernung von der eigenen
Branche die Produkt- und Prozess-
vergleichbarkeit abnimmt (vgl. Pieske
1997) .
i §
1
Arbeitsschritte im Benchmarking-Prozess
Prozessphasen
1 Problemerkenntnis und Problemanalyse
T
2 Planung des Benchmarking-Projektes
3 Vorbereitung der iVIessung und Bewertung
4 Messung und
Bewertung der
eigenen Leistungen
im Unternehmen
,
T
5 Messung und
Bewertung ver–
gleichbarer Leistun–
gen und Ermittlung
von Bestlösungen
6 Analyse und Vorausschau der
Leistungsentwicklimg
7 Zielbestimmung und Planung der
Leistungsverbesserung
8 Implementierung der Zielvorgaben
9 Kontinuierliche Weiterfuhrung des
Benchmarking-Prozesses
I
Projektplanung
n
Bewertung
I I I
Zielbestimmung
IV
Umsetzung
Abb. 2: Benchmarking-Prozess
als
Ablaufmodell
(entnommen
aus Sabisch/Tintelnot
1997, S. 29)
257
Schritte bzw. Stufen lassen sich wieder–
um durch die vier Phasen Projektplanung,
Bewertung, Zielbestimmung und Um–
setzung zusammenfassen. Als Basis–
schritt 0 wird hierbei die Informations–
beschaffung und
- V e r a r b e i t u n g
bezeich–
net, da sie auch alle anderen Stufen maß–
geblich durchdringt. Da es sich bei die–
sem Modell um einen fortwährenden
Prozess handelt, endet er nicht mit einer
abschließenden Stufe. Vielmehr wird der
Prozess kontinuierlich, jeweils auf einer
höheren Erkenntnisstufe weitergeführt,
die durch die Ergebnisse und Erfahrun–
gen der vorherigen Projekte gewonnen
wird (vgl. Sabisch/Tintelnot 1997) .