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CM Controller magazin 3/03 - Elke Pocken / Lars Hauk
Automobii-
technik
FAG Automobil–
technik AG
Tochtergesell–
schaften mit
Produktion
Vertriebs-
gesellscTiaften
FAG Kugelfischer Georg Schäfer AG
Industrial
Bear ings and
Services
Industrial
Bearings and
Sen/rces AG
Tochtergesell–
schaften mit
Produktion
Vertriebs–
gesellschaften
Precision
Bearings
The Barden
Corporation
Tochtergesell–
schaftenmit
Produktion
Vertriebs-
geseDschaften
Komponenten
FAG Kompo–
nenten AG
TochtergasBlI-
schaft mit
Pnubihttoii
FAG Personal–
dienste und
Service GmbH
•
- Holding
•
= Business Unit
•
= Führungsgesel lschaf t
•
= Tochtergesel lschaf ten
Abb. 1: Konzernstwktur der FAG Kugelfischer Georg Schäfer AG zum 31. Dezember 2001
2 GRUNDLAGEN: BEGRIFF, KLASSI–
FIZIERUNG UND PROZESS
Um Unscharfen beim Umgang mit dem
Benchmarking, insbesondere bei der
Durchführung von Projekten, zu vermei–
den, ist es sinnvoll, eine Begriffsbestim–
mung und Klassifizierung nach Objekt
und Partner vorzunehmen. Dabei lassen
sich folgende grundlegende Merkmale
und Aktivitäten, die immer wieder im
Zusammenhang mit dem Benchmarking
genannt werden, erkennen: Im Mittel–
punkt steht die Messung und der Ver–
gleich bestimmter Objekte. Die Ergeb–
nisse des Vergleichs sollen zu Verbesse–
rungen in den Entitäten führen. Der Pro–
zess ist langfristig angelegt und wird
systematisch und kontinuiedich durch–
geführt; (vgl. Schäfer/Seibt 1998) .
Am Anfang und damit von entscheiden–
der Bedeutung für den Vedauf jedes
Benchmarking-Projektes steht die Frage,
was Gegenstand, Objekt der Unter–
suchung sein soll.
Als am häufigsten
und durch empirische Untersuchungen
von Gerberich sowie Wildemann belegt,
lassen sich in der Praxis
neben Produk–
ten auch Prozesse und Funktionen
als
Benchmarking-Objekte erkennen (vgl.
Gerberich 1999 ; Wildemann 1995) .
Als Ziele des Benchmarking gelten insbe–
sondere die
Steigerung der Kosten–
effizienz
und der
Ausbau der Kunden–
orientierung.
Diese können u.a. durch
eine Verkürzung der Durchlaufzeiten, eine
geringe Ressourcenbindung oder durch
eine Erhöhung der Prozesssicherheit und
-flexibilität erreicht werden. Nach der
Objektwahl schließt sich unmittelbar die
Frage an, mit wem ein Vergleich durchge–
führt werden soll. Grundsätzlich kann
dabei zwischen internen und externen
Partnern
unterschieden werden. Eine
weitere Unterteilung lässt sich im Be–
reich des externen Benchmarking nach
Branchenabhängigkeit bzw. Branchen–
unabhängigkeit vornehmen.
Beim internen Benchmarking werden
die Entitäten innerhalb eines Unter–
nehmens ausgewählt.
Als Vergleichs
entitäten können beispielsweise
unter–
schiedliche Standorte, Werke, Filialen,
Abteilungen und Sparten
herangezogen
werden. Ein besonders hohes Potenzial
interner Benchmarking-Akt ivi t ä t en
steckt aufgrund eines breiten Spektrums
an Produkten und Leistungen in großen
internationalen und dezentral organisier–
ten Unternehmen. Grundsätzlich gestal–
tet sich das Auffinden von geeigneten
Partnern beim internen Benchmarking
aufgrund der geme i ns amen Unter
nehmenskultur weniger problematisch,
da Strukturen und Kommunikationswege
bekannt sind. Somit ist ein Identifizieren
von überflüssigen sowie unnötigen Her–
stellungsmethoden, funktionalen Abläu–
fen und Prozessen in den Entitäten schnell
möglich. Darüber hinaus sind Daten in
Relation zu einem externen Projekt eher
vergleichbar und vor allem leichter zu–
gänglich. Letzteres zeigt sich insbeson–
dere, wenn es sich um Informationen mit
einem hohen Detailliertheitsgrad handelt.
Ein weiterer positiver Effekt des internen
Benchmarking ist, dass die unterschied–
lichen Leistungen der Vergleichsentitäten
untereinander angeglichen werden. Da–
durch verbessert sich nicht nur die Ge–
samUeistung der Organisation, sondern
es verringern sich auch extreme Schwan–
kungen zwischen den einzelnen Einhei–
ten. Kritisch ist die
Wirkung eines inter–
nen Benchmarking auf die IVlitarbeiter
zu beurteilen. Einerseits entsteht durch
den Vergleich
ein interner Wettbewerb,
der die Mitarbeiter positiv motivieren
und zusätzliches Potenzial freisetzen
kann. Auf der anderen Seite wird das
Benchma rk i ng gegebenenf a l l s als
Leistungsüberprüfung
und -kontrolle
des e inze lnen Mi t arbe i t er s miss–
verstanden, was zu internen Verände–
rungen und Schuldzuweisungen führen
kann (vgl. Siebert/Kempf 2000 , S. 21 -23;
Kadöf/Östblom 1994 , S. 62f.).
Da das interne Benchmarking durch
seine
Ausrichtung an der intern besten
Lösunglimitiert ist, kann auf ein
externes
Benchmarking
ausgewichen werden. Ein
externes Benchmarking wird außerhalb
der eigenen Organisation durchgeführt,
wobei die Benchmarking-Methode in
Abhängigkeit vom Vergleichspartner
weiter unterteilt werden muss. Ein Bench–
marking unter Vergleichspartnern, wel–
che in einem gewissen Konkurrenz–
verhältnis zueinander stehen, führt zu
einem
branchenabhängigen
bzw. Wett-
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