Basic HTML-Version
CM Controller magazin 3/03 - Dirk Biskup / Ralf Schremper
Die Power-Ratios können weiteriiin der
Bestimmung von Synergiepotenzialen
dienen: Falls ein Unternehmen mit einem
Marktanteil von beispielsweise 10%
(Punkt B', Gewinn 5,4 Mio. Euro) einen
Konkurrenten mit einem Marktanteil von
5% (Punkt A', Gewinn 1,6 Mio. Euro)
aufkauft, kann dann als Ergebnis des
Zusammenschlusses der Punkt C mit
einem Gewinn von 12Mio. Euro realisiert
werden? Die reine Addition der Marktan–
teile der Unternehmen Ul undU3 führt
zu einem gemeinsamen Marktanteil von
15%, allerdings lägen vorerst sowohl der
Umsatz mit 130 Mio. Euro als auch der
Gewinn des fusionierten Unternehmens
mit 7 Mio. Euro deutlich unter denWer–
ten des Unternehmens U4. Die vorge–
nommene Addition erscheint nur dann
sinnvoll, wenn Umsätze und Gewinne
linear vom Marktanteil abhängig sind.
Dies wird aber häufig nicht der Fall sein,
da mit steigenden Marktanteilen für ge–
wöhnlich überproportionale Umsatz–
zuwächse realisiert werden können. Wei–
terhin sind Gewinne nicht selten unmit–
telbar von den Umsätzen abhängig und
nehmen mit diesen ebenfalls überpro–
portional zu. Somit kann die aufgezeigte
Lücke von 5 Mio. Euro zwischen den
Gewinnen der fusionierten Unternehmen
Ul und U3 und dem Unternehmen U4
Synergiepotenziale darstellen, die im
Rahmen der Übernahme zu identifizieren
sind. Typische Beispiele für Synergie–
pot enz i a l e sind Einsparungen von
Doppelfunktionen im Overheadbereich
und ( i nsbesonde r e bei f ixkos ten-
intensiven Produktionsvorgängen) die
Zusammenlegung der Produktion an
einen Standort. Da derartige Synergie–
potenziale sowohl dem Käufer U3 als
auch dem Verkäufer Ul bekannt sind,
werden sie bei der Verhandlung des Kauf–
preises eine nicht unerhebliche Rolle spie–
len. Die Power-Ratios können somit ge–
nutzt werden, um eine erste Vorstellung
von der Höhe mögl i cher Synergie–
potenziale zu eriangen. Natürfich sind
diese, sollte es zu Übernahmeverhand–
lungen kommen, im Rahmen des Due-
Diligence-Prozesses genau zu quantifi–
zieren.
3. Beurteilung
Power-Ratios sind Kennzahlen, denen vor
allem in der Medienbranche eine hohe
Relevanz beimzumessen ist, die aber
auch in anderen Branchen als Bench–
marking-Tool verbreitet sind. Sie können
dazu beitragen, einerseits Transparenz
bezüglich der eigenen Wettbewerbs–
position zu schaffen und andererseits im
Falle von Unternehmenszusammen–
schlüssen potenzielle Synergien auf–
zuzeigen.
Die Kurven sind abhängig vom zugrunde
liegenden Markt. Im Falle des Oligopols
sind die Kurven instabil, da sie sich in–
folge von Akquisitionen und Fusionen
nachhaltig verändern können. Demge–
genüber sind im Polypol-Fall die einzel–
nen Marktanteile regelmäßig zu klein,
um Kurven überhaupt abzuleiten. Dies
schränkt die Anwendbarkeit der Power-
Ratios als Kennzahl für die oben disku–
tierten Situationen allerdings nicht ein,
da sie vor allem in einem statischen Kon–
text als Erklärung für die aktuel le
Branchensituation eingesetzt werden. Im
intertemporalen Fall, also insbesondere
vor und nach Akquisitionen, lassen sich
unterschiedliche Power-Ratios eines Un–
ternehmens bzw. Power-Ratio-Kurven
eines Marktes allerdings nur schwer mit–
einander vergleichen.
Schließlich ist zu berücksichtigen, dass
die Power-Ratios vor allem dann ein
interessantes Analyseinstrument dar–
stellen, wenn die betrachtete Branche
fixkostenintensiv ist. In diesem Fall kann
bei einem steigenden Marktanteil der
Gewinn in der Regel überproportional
gesteigert werden. Dies reflektiert sich
vor allem in einer - zu Wettbewerbern
mit geringeren Marktanteilen - ver–
gleichsweise hohen Power-Ratio II. Im
Gegensa t z dazu er sche int die An–
wendbarke i t der Power-Rat ios be–
schränkt, wenn die Branche nicht fix-
kostenintensiv ist, was allerdings in
ol igopol istischen Märkten praktisch
nicht vorkommt.
Literaturhinweise
Crasselt, N. / Pellens, B. / Schremper R-
(2000) , Konvergenz wertorientierter Er–
folgskennzahlen - Economi c Value
Added, Cash Flow Return on Investment
und Cash Value Added, in: Das
Wirtschaftsstudium, 29 . Ig., Heft 1 und 2,
S. 72-78, 205-208 .
Meffert, H. (1994) , Marketing-Manage–
ment, Wiesbaden, Kapitel 2 . 22 .
Morgan Stanley Dean Witter (2000) ,
„New" vs. „Old" Media: Power-Ratios,
in: The e-Marketing Report, London,
S. 15-16.
Ofori, K. A. / Lloyd, M. (1999), The Value
of Tax Cer t i f i cate , in: Federal
CommunicaUons Law Journal, Vol. 51 ,
S. 693-711 .
Porter M, (1985), Competitive Advantage,
New York S. 221 -226.
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
24
35
36
G
V
S
Medizinische Power-Ratio
bei jedem von uns selber.
Kennzah l en s i nd auch so l che ,
die ma n med i z i n i sch k r i egen
kann -
z. B. bei einer Blut–
analyse. Cholesterin,
das
n i c h t h ö h e r s e i n s o l l a l s
240 mg / d l , ist bei 280 über –
s ch r i t t en . Das könn t e ma n
analog setzen zu Marketing–
kosten.
Gu t ist auf der ande r en Se i te
da s
HDL-Cholesterin,
da s
m i n d e s t e n s 35 mg / d l a u s –
ma c hen sol l . Wenn es im Be i –
spiel 96 bet rägt , so l ieße s ich
ein Quo t i en t bi lden als
power
ratio
zw i s c h e n Cho l e s t e r i n
und HDL ; mi t den Be i sp i e l –
zah l en a l so 280 : 96 = 2,9.
Di eser We r t beweg t s i ch
im
grünen Feld.
Und überhaup t : Bl utdruck und
Kos t end r uck s i nd s i ch sehr
ähn l i ch . Man kann mi t Maß –
n a h m e n t h e r a p i e r e n d e i n –
gre i f en ; oder es geh t da r um,
d i e V e r h a l t e n s w e i s e n z u
ände r n .
(Redak t i on)
254