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CM Controller magazin 3/03 - Tiiomas Kumpel / Thomas Deux
Daten ist es ebenfalls möglich, den Ver–
lust zu errechnen, der durch Nichtein–
haltung einer vorgegebenen Zahlungs–
bedingung entstanden ist. Zu beachten
ist jedoch, dass die Zahlungsbedingun–
gen zwar vom Einkäufer mit den Liefe–
ranten ausgehandelt werden, das tat–
sächliche Zahlungsverhalten aber von
vielen anderen Faktoren beeinflusst wer–
den kann.
Kennzahl „Anteil der Kleinst-Be-
stellungen"
Zu den Aufgaben des strategischen Ein–
kaufs gehört es, die Prozesse im Einkauf
möglichst optimal zu gestalten und da–
durch die Prozesskosten zu senken. Als
Kennzahl hierfür kann, wie in Gleichung
14 dargestellt, der mengenmäf?iige An–
teil der Bestellungen unter 100 € ermit–
telt werden. Sowohl bei der Anzahl der
Bestellungen unter 100 € sowie bei der
Gesamtanzahl der Bestellungen ist dar–
auf zu achten, dass Abrufe aus Rahmen–
verträgen nicht mitgezählt werden. So–
fern Bestellungen aus einem automati–
sierten Abwicklungsprozess, wie zum
Beispiel einem Katalog-System, in das
Materialwirtschaftssystem übernom–
men werden, dürfen diese ebenfalls nicht
mitgezählt werden, da hier der Prozess
bereits optimiert wurde. Je nach Unter–
nehmen kann die Grenze für diese Kenn–
zahl höher oder tiefer gesetzt werden.
Antei l der Kl e i ns t -Bes t e l l ungen =
Anzah l Bes t e l l ungen unter 100 Euro
Gesamt anzah l der Bes t e l l ungen
Gleichung 14: Anteil der Kleinst-
Bestellungen
Durchschnittliches Volumen pro
Bestellung / Rahmenvertrag
Eine weitere Kennzahl zur Beurteilung
der Einkaufsprozesse ist das durch
schnittliche Volumen einzelner Bestellun
gen und Rahmenverträge. Für die Bestel
lungen hat sie eine ähnliche Aussage
kraft wie die zuvor genannte Kennzahl
Wird sie jedoch für Rahmenverträge ge
bildet, wird beim Vergleich mit dem Ge–
samtvolumen der Warengruppe ersieht
lieh, wie stark Volumina gebündelt bzw.
einzeln vergeben werden. In der Regel
sollte es möglich sein, zumindest den
Großteil des Volumens einer Waren–
gruppe mit wenigen, aber dafür großen
Rahmenverträgen zu vergeben.
In einer umfassenden Analyse der Be–
stellungen bzw. Rahmenverträge können
außerdem noch das durchschnittliche
Volumen pro Bestell-/Rahmenvertrags-
position und die Anzahl der Bestell- /
Rahmenvertragspositionen untersucht
werden. Zusammen mit dieser und der
zuvor behandelten Kennzahl kann das
Bestellverhalten unterschiedlicher Be–
reiche sehr genau untersucht werden.
ORGANISATIONSKENNZAHLEN
Kennzahl „Einkaufsvolumen pro
Mitarbeiter"
Das mit der in Gleichung 15 angegebe–
nen Formel ermittelte Einkaufsvolumen
pro Mitarbeiter zeigt, welches Einkaufs–
volumen im Schnitt von den einzelnen
Mitarbeitern verhandelt wird. Für Ver–
gleiche zwischen unterschiedlichen Pro–
duktionsstätten kann sie jedoch nur ein–
gesetzt werden, wenn es sich um jeweils
ähnlich anspruchsvolle Materialien han–
delt. Ansonsten wird beim bloßen Ver–
gleich des Volumens davon ausgegan–
gen, dass die Hauptaufgabe des Einkaufs
das formelle Anfragen und Bestellen ein–
zelner Bedarfe ist. Durch das Verhandeln
und Abschließen von Rahmenverträgen
wird die Arbeit an andere Stellen veria-
gert und somit nicht mehr vom Einkauf
bearbeitet (vgl. Pieske, 1997 , S. 28 ff.).
E i nkau f svo l umen pro Mi tarbe i ter =
E i nkau f svo l umen
Anzah l der Mi tarbei ter im Einkauf
Gleichung 15:
Einkaufsvolumen
pro
Mitarbeiter
Eine vergleichbare Aussagekraft wird mit
der in Gleichung 16 angegebenen Formel
zur Ermittlung der Einkaufskapazität er–
zielt. Als Ergänzung zu dieser Kennzahl
kann auch der Anteil der geleisteten Über–
stunden an der Einkaufskapazität ermit–
telt werden (vgl. Reinelt, 2002 , S. 15).
Ei nkau f skapaz i t ä t =
Ne t t o Mi tarbei ter S t unden
100 . 000 Euro E i nkau f svo l umen
Gleichung 16:
Einkaufskapazität
(vgl. Reinelt, 2002, S. 14)
Kennzahl „Bearbeitungszeit einer
Bestellung"
Diese Kennzahl betrachtet den Prozess
von der Bedarfsfeststel lung bis zur
Rechnungsbegleichung (vgl. Reinelt,
2002 , S. 18), wie er zum Beispiel
in einer
Prozesskostenanalyse
untersucht wird.
Der Vorteil dieser Kennzahl ist, dass sie
wesentlich einfacher ermittelt werden
kann als die Kosten des Bestellprozesses.
Dafür hat sie lediglich eine qualitative
Aussage, indem sie auf hohe oder nied–
rige Kosten hindeutet.
Statt des gesamten Prozesses können
auch nur Teilbereiche betrachtet werden,
um zum Beispiel die Durchlaufzeit einer
Bestellung von der Bedarfsmeldung bis
zur Bestellauslösung (vgl. Bick, 2000 ,
S. 72) oder einer Rechnung vom Waren–
eingang bis zur Rechnungsbegleichung
zu beurteilen. Gerade in größeren Unter–
nehmen
werden durch übertriebenen
Bürokratismus die Prozesskosten in
die Höhe getrieben.
Besonders für un
kritische C-Artikel sollte der Prozess so
weit wie möglich vereinfacht werden, um
diese Kennzahl und somit auch die da–
durch entstehenden Prozesskosten zu
senken.
Kennzahl „Fertigungstiefe"
Die Fertigungstiefe zeigt den Anteil der
eigenen Wertschöpfung am gesamten
Produktionswert an. Der restliche Anteil
wird von Lieferanten zugekauft. Diese
Kennzahl ist wesendich genauer als das
Einkaufsvolumen im Verhältnis zum
Umsatz, da es sich um die im Berichts–
zeitraum tatsächlich gefertigte Menge
handelt.
Fer t i gungs t i efe =
Produk t i onswer t - Ei nkau f s –
vo l umen
Produk t i onswer t
Gleichung 17:
Fertigungstiefe
(vgl. Reinelt, 2002, S. 13)
Kennzahl „Weiterbildungstage"
Da die strategischen Einkäufer nicht mehr
nur reine Bestellabwickler sind, sondern
den Verkäufern als ebenbürtige Partner
bei der Verhandlung von [ahresvolumina
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