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CM Controller magazin 3/03 - Hardy Gepping / Andreas Siemes
durch geeignete Budget- und Rendite-
informat ionen aus der Investitions–
rechnung dargestellt und eriäutert.
Das Risikomanagement kann in der
Finanzperspektive weiterhin die Gesamt–
risikosituation des Unternehmens abbil–
den. Dazu wird z. B. das
im Rahmen der
Risikoanalyse erstellte Inventar der maß–
geblichen Risiken des Unternehmens
(inkl. einer Relevanzbewertung) darge–
stellt. Eine weitere Aufgabe des Risiko–
managements ist die Aggregation der
identifizierten Einzelrisiken, um damit das
Insolvenzrisiko („Rating") und den
Eigenkapitalbedarf des Unternehmens zu
ermitteln (vgl. Gepping, 2001 , S. 583ff.).
Weiterhin können mit diesen Informatio–
nen auch der
Kapi talkos tensatz
(„Weighted Average Cost of Capital") be–
rechnet und der erzielten Kapitalrendite
gegenijbergestellt werden. Dies edaubt
die Berechnung des Beitrags zum Unter–
nehmenswert, z. B. in Form des sogenann–
ten
Economic Value Added
(EVA). Diese
Kennzahl hat gegenüber dem Unter–
nehmenswert den Vorteil, dass sie we–
sentiich einfacher zu berechnen ist, da in
dieser Größe ausschließlich Ist-Daten des
aktuellen Geschäftsjahres einfließen und
keine Planwerte berücksichtigt werden
müssen. Ein positiver Beitrag zum Unter–
nehmenswert, d. h. eine Wertsteigerung
ist immer dann gegeben, wenn die in ei–
nem lahr erwirtschaftete Kapitalrendite
größer als der Kapitalkostensatz des Un–
ternehmens ist. Damit ist der Wertbeitrag
eine geeignete Spitzenkennzahl zur Be–
wertung des Rendite-Risiko-Profils des
Unternehmens und ein Maß für den er–
zielten finanziellen Erfolg.
7. Zusammenfassung und Literatur
Die Balanced Scorecard ist ein geeigne–
tes Instrument, um die Unternehmens–
planung und das strategische Risiko–
management in einen geschlossenen
Controlling-Ansatz zu integrieren. Es
wurde gezeigt, wie angefangen von der
Bewertung der Marktsituation bis hin
zur finanziellen Situation des Unterneh–
mens geeignete Größen identifiziert wer–
den können, die in der Lage sind, Risiko-
und Erfolgspotenziale transparent zu
machen. Damit können nicht nur die Er–
folgspotenziale besser ausgeschöpft, son–
dern auch die Risikoentwicklung objek–
tiv bewertet und kontinuierlich über–
wacht werden. Auf diese Weise lassen
sich die strategischen Ziele des Unter–
nehmens operationalisieren und syste–
matisch umsetzen.
Die Kennzahlen, die innerhalb der ver–
schiedenen Perspektiven der Scorecard
verwendet werden, sind auf die jeweilige
strategische Unternehmensentwicklung
und Risikosituation abgestimmt und er–
möglichen so eine zielorientierte Steue–
rung des Unternehmens. Aufgrund der
unterschiedlichen Perspektiven und der
grundsätz l i ch of fenen St euerungs –
architektur können mit diesem Instru–
ment auch die Anforderungen aus dem
Unternehmensrating und dem Qualitäts–
management abgebildet und mit der
Unternehmenssteuerung verknüpft wer–
den. Die Balanced Scorecard schafft so–
mit einen geeigneten Rahmen für die Ein–
führung integrierter Management-Syste–
me, die in der Lage sein sollen, die Risiken
des Unternehmens zu minimieren und
die Erfolgspotenziale zu maximieren.
Gepping, H. (2001) , „Integration von Risiko–
management und Rating in der Praxis", in:
Everiing, 0 . (Hrsg.), Rating - Chance für den
Mi t t e l s t and na ch Base l II, Wi e sbaden ,
S. 583 - 604 .
Grunert, ).; Kleff, V; Norden, L ; Weber, M.
( 2 0 0 2 ) : Mi t t e l s t and und Ba s e l II: Der
Einfluss der neuen Eigenkapitalvereinbarung
für Banken und die Kalkulation von Kredit–
zinsen, Arbeitsbericht.
•
CONTROLLER MAGAZIN:
ISSN 1616-0495
28. Jahrgang
Herausgeber
Dipl.-Kfm. Dr. rer. pol. Albrecht Deyhle, Wörthsee-Etterschlag
Vorsitzender des Aufsichtsrats der Controller Akademie AG,
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