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CM Controller magazin 3/03 - Hardy Gepping / Andreas Siemes
Die Aufgabe der strategischen Unterneh–
mensplanung ist es, für die oben darge–
stellten Prozesskennzahlen die zu er–
reichende Performance-Niveaus festzu–
legen. Das Risikomanagement hat dabei
die Aufgabe, die tatsächlich erreichte
Prozessperformance zu überwachen und
bei erkennbaren Abweichungen (Risiken)
mit geeigneten proaktiven oder reakti–
ven Maßnahmen zur Risikobewältigung
gegenzusteuern.
5. Mitarbeiterperspektive: Wie ent–
wickeln sich Kompetenz und Motiva–
tion der Mitarbeiter?
Die Aufgabe der strategischen Unter–
nehmensplanung ist es nicht nur, eine
gute Wettbewerbsposition in attraktiven
Märkten zu erreichen, sondern alle er–
folgsrelevanten Ressourcen im Unter–
nehmen so zu optimieren und zu ent–
wickeln, dass auch unter veränderten
Markt- und Wettbewerbsbedingungen
zukünftig jederzeit aus–
re i chende
We t tbe –
werbsvortei le erzielt
werden können.
für ein Unternehmen besonders wichti–
gen Kompetenzen auf diejenigen Kern–
prozesse nchten, deren Bedeutung für
die Wettbewerbsposition als besonders
hoch eingeschätzt wird. Für unser Bei–
spiel bedeutet dies, dass wichtige Kern–
kompetenzen innerhalb der Prozesse
„Beschaffung", „Werbung" und „Kunden–
dienst" zu finden sind (vgl. Abb. 8).
Für Kemkompetenzträger im Unter–
nehmen sind anschließend geeignete
Personalentwi cklungspläne aufzu–
stellen
und im Rahmen des strategischen
Controllings zu überwachen. Gleichzei–
tig ist zu überprüfen, ob die Kern–
kompetenzträger ein Schlüsselpersonen–
risiko für das Unternehmen darstellen
können.
Als maßgebliche Controllingobjekte der
Mitarbeiterperspektive sollten daher
in
einer r i s ikoor ient ier ten Ba l anc ed
Scorecard die Aspekte „Kompetenz–
entwicklung", „Motivation" und „Ver–
fügbarkeit"
abgebildet werden (Abb. 10).
steht, dass Mitarbeiter mit wichtigen
Kompetenzen oder Informationen dem
Unternehmen vorübergehend oder mit–
telfristig nicht zur Verfügung stehen,
woraus in Unternehmen aufgrund der
geringen Diversifikation des Wissens und
der Fähigkeiten durchaus beträchtliche
Schäden entstehen können. Man denke
hier z. B. an den DV-Mitarbeiter, der als
einziger in der Lage ist, bes t immt e
Systemabstürze zu beheben und wich–
tige Programme zu pflegen oder weiter
zu entwickeln.
Um dieses Schlüsselpersonenrisiko be–
werten zu können, ist zunächst einmal
festzustellen, ob es in dem Unternehmen
überhaupt eine maßgebliche
„Mono–
pol isierung" des Wissens
gibt und
welche Mitarbeiter in diesem Zusammen–
hang als Schlüsselpersonen aufzufassen
sind. Insbesondere die Verfügbarkeit und
Motivation dieser Schlüsselpersonen stel–
len wesentliche Frühindikatoren für die
Risikosituation in diesem wichtigen stra–
tegischen Management-Bereich dar
Diese strategische Per–
spektive bildet daher
die Innovations- und
Lernfähigkeit des Un–
ternehmens ab, deren
systemat ische Steue–
rung als Kernaufgabe
für eine langfrist ige
Zukunftssicherung des Unternehmens
anzusehen ist. Da die Innovat ions–
fähigkeit eines Unternehmens im Wesent–
lichen vom verfügbaren Know-how in–
nerhalb der Belegschaft abhängt, ist es
erforderiich, sich innerhalb der strategi–
schen Unternehmensplanung auch mit
einer gezielten Kompetenzentwicklung
der Mitarbeiter zu beschäftigen.
Dazu ist es zunächst notwendig, diejeni–
gen Kompetenzen abzugrenzen, die zur
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und
einer überiegenen Performance der Kern–
proze s s e erforder l ich sind (Kern–
kompetenzen). Anschließend können die–
jenigen Mitarbeiter und Teams im Unter–
nehmen identifiziert werden, die zu den
Kernkompetenzträgern gehören oder
deren Kompetenz zukünftig systematisch
entwickelt werden sollte.
Es ist davon auszugehen, dass sich die
Kompetenzentwicklung
# Schulungstage pro Mi tarbei ter
# Verbesserungsvorscf i läge
(-)
(-)
Mot ivat ion
Mi tarbei terzufr iedenhei t
(-)
Ver fügbarkei t
# Kernkompetenzt räger (Schi lüsselpersonen)
Fehlzei ten von Scf i lüsselpersonen
(-)
(+)
Abb. 10: Frühindikatoren für die
Mitarbeiterperspektive
Es ist daher naheliegend, für den ausge–
wählten Personenkreis zunächst die wei–
tere Kompetenzentwicklung zu planen
und z. B. über die Anzahl der absolvier–
ten Schulungstage innerhalb der Kern–
kompetenzbereiche zu überwachen.
Weiterhin sind die Verbesserungsvor–
schläge ein weiterer Indikator dafür, ob
das vorhandene Know-how auch nutz–
bringend für das Unternehmen einge–
setzt wird.
Wesentlich ist in diesem Zusammenhang
auch eine ausreichende Motivation der
Mitarbeiter, die z. B. über eine Mitarbeiter-
be f ragung oder im Rahmen der
Personalentwicklungsgespräche bewer–
tet und in der Balanced Scorecard ausge–
wiesen werden kann.
Weitere aus Sicht des Risikomanagement
wichtige Informationen betreffen das
Schlüsselpersonenrisiko,
das darin be-
Die Innovationsfähigkeit eines Unter–
nehmens hängt nicht nur von der Kom–
petenz, Motivation und Verfügbarkeit der
Mitarbeiter ab, sondern auch von ande–
ren Ressourcen im Unternehmen. Zu nen–
nen wären hier z. B. die DV-Systeme,
Informations- und Datenbasis, wichtige
Patente und Schutzrechte oder Koopera–
tionen mit strategischen Partnern. In
solchen Fällen ist es erforderiich, die
Balanced Scorecard durch geeignete
Kennzahlen über den Umfang, die Quali–
tät und Verfügbarkeit dieser strategi–
schen Ressourcen zu ergänzen.
6. Finanzperspektive: Stimmt das Ren–
dite-Risiko-Profil des Unternehmens?
Während durch das strategische Con–
trolling in den Perspektiven Markt, Pro–
zesse und Mitarbeiter die Ursachen für
zukünftigen finanziellen Unternehmens-
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