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CM Controller magazin 3/03 - Hardy Gepping / Andreas Siemes
^ ^ ^ K l i k a t o r e n
Interpretation
Umsatzantei l des/ der
größten Kunden
(+)
Diese Kennzahl ist ein Indikator für die Abhängigkeit
des Unternehmens von einzelnen Kunden. Je höher die
Abhängigkei t ist, desto größer ist ein potenziel ler
Höchstschaden anzusetzen, der dem Unternehmen
durch den Vedust des Kunden zugefügt werden kann.
Rest laufzei t der Ver t räge
(gewichtet über das Ver–
t ragsvolumen)
(-)
Diese Kennzahl ist ein Indikator für den Grad der Kun–
denbindung, der durch eine Absicherung des Umsatzes
durch Lieferverträge erreicht worden ist. Je höher die
mi tt lere Rest laufzei t der Ver t räge ist, umso ger inger ist
die Wahrscheinl ichkei t einer Kündigung dieses Kunden.
Boni tät des Kunden
(-)
Diese Kennzahl ist ein Indikator für die Wahrscheinl ich–
keit, dass der Kunde seine Nact i f rage aufgrund seiner
mangelnden Ertragssi tuat ion einschränkt oder aufgrund
einer Insolvenz vol lständig ausfäl lt.
Kundenzufnedenhei ts-
index des Kunden
(-)
Diese Kennzahl ist sowohl als Indikator für die aktuel le
Wet tbewerbsposi t ion anzusehen, als auch ein Frühindi –
kator für einen drohenden Ver lust dieses Kunden, da
unzuf r iedene Kunden eher dazu neigen, die Geschäf ts–
beziehung tei lweise oder vol lständig auf andere Wet t –
bewerber zu über t ragen.
Abb. 7: Frühindikatoren für das Risiko von
(Groß-jKundenverlusten
4. Prozessperspektive: Steuerung der
Effektivität und Effizienz der Kern–
prozesse
Im letzten Abschnitt wurde die Bedeu–
tung der Wettbewerbsposition für die
strategische Unternehmensentwicklung
ausführlich erläutert. Dabei wurde deut–
lich, dass die Wettbewerbsposition so–
wohl von den Veränderungen der Kun–
denbedürfnis–
se, der Perfor–
ma n c e
der
Wettbewerber,
als auch von
der Effektivität
und Effizienz
der
erfolgs–
r e l e v a n t e n
G e s c h ä f t s –
prozesse im ei–
genen Unter–
nehmen beein–
flusst werden
kann.
Geschäftsprozesse für die Wettbewerbs–
position zu analysieren und eine aus–
reichende Performance der für den Markt–
erfolg maßgebl ichen Prozesse (Kern–
prozesse) sicherzustellen.
Dazu sind in einem ersten Schritt die
für den Markterfolg maßgeblichen Ge–
schäftsprozesse zu selektieren und im
zweiten Schritt z. B. im Rahmen von
„Prozess-Workshops"
hinsichtlich ihrer Er–
folgsrelevanz zu disku–
tieren und zu bewerten.
Das
zus ammenge –
fasste Ergebnis eines
so l chen Workshops
zeigt die Abbildung 8.
Die Auswertung des
Workshops in dem dar–
ges t e l l t en
Bei spiel
zeigt, dass z. B. die
Lieferzeit im wesent–
lichen durch den Logi–
stik-Prozess und in ge–
ringerem Umfang auch
vom Beschaffungs- und
Montageprozess, die
vom Kunden wahr–
genommene Produkt–
zuverlässigkeit im we–
sentlichen durch die
Qualitätssicherung, die
Werbung und den Kundendienst und
das von den Kunden wahrgenommene
Preisniveau hauptsächlich von dem Be–
schaffungsprozess, der Werbung und
dem Kundendienst beeinflusst wird.
Für dieses Beispiel sei nun weiterhin an–
genommen, dass das Unternehmen un–
ter Berücksichtigung der Ergebnisse der
Kundenzufriedenheitsanalyse (vgl. dazu
Die
s t ra t e –
gische Aufgabe
des Manage –
ment im Be–
reich der Or–
g a n i s a t i o n s –
und Prozess–
e n t w i c k l u n g
besteht daher
darin, die Be–
deutung der
Kaufkritenen der Kunden und Kriterien
zur Messung der Kundenzufriedenheit
Kaufkriterien
Geschäftsprozesse
Ü3
al
CD
N
^
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3
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s
£
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D)
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Q
N
C
§
e
Gewichtung der Kriterien (%)
30
20
20
15
10
5
Beschaffung
3
3
1
3
0
5
240
Montage
2
2
2
0
1
1
155
Qual itätssicherung
1
1
3
0
3
0
140
Logistik
1
5
1
3
1
0
205
Werbung
3
1
3
1
1
3
210
Kundendienst
3
1
3
0
3
0
200
Gesamtrelevanz der
Geschäftsprozesse
y für den Markterfolg
des Unternehmens
:= gewichtete Summe
der Relevanzbewertungen
graue Felder : Einfluss der Geschäftsprozesse auf die Kaufkriterien der
Kunden (Skala von 0 = kein Einfluss bis 5 = hoher Einfluss)
Abb. 8: Erfolgsrelevanz der Geschäftsprozesse
im
Unternehmen
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