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CM Controller magazin 3/03
bewertet und vom [ahre 2003 an auch
durch die neue Qual i tätsnorm
ISO
9 0 0 1 : 2 0 0 0
von den Unternehmen ge–
fordert. Die folgende Darstellung zeigt
beispielhaft das mögliche Ergebnis einer
solchen Kundenzufriedenheitsanalyse.
die Bedeutung der Kaufkriterien, d. h.
die BediJrfnisse der Kunden, aufgrund
von Markttrends zukijnftig verän–
dert,
die Effektivität der erfolgsrelevanten
Geschäftsprozesse oder die erforder-
-5
o
c
1
N
c
8=
Design
Zuverlässigkeit
Service
(^R^is)
AuswahT)
Lieferzeit
niedrig
- Bedeutung -
hoch
Abb. 5: Bewertung der Wettbewerbsposition
aus
Kundensicht
Die Auswertung macht deutlich, dass in
dem betrachteten Markt aufgrund der
Vielzahl von Kaufkriterien verschiedene
Möglichkeiten für eine Differenzierung
gegenüber dem Wettbewerb bestehen
und das Unternehmen bzgl. der wichti–
gen Kaufkriterien „Zuverlässigkeit" und
„Preis" eine gute Wettbewerbsposition,
d. h. Wettbewerbsvorteile hat, während
für die aus Kundensicht ebenfalls maß–
geblichen Kaufkriterien „Auswahl" und
„Lieferzeit" mehr oder weniger deutliche
Wet tbewerbsnachtei le bes tehen. Die
Wettbewerbsvorteile im „Design" und
dem „Service" sind zwar positiv zu beur–
teilen, haben aber aus Kundensicht nur
eine untergeordnete Bedeutung bei der
Kaufentscheidung.
Nachdem die Wettbewerbsposition im
Rahmen der strategischen Unterneh–
mensplanung analysiert und bewertet
wurde, ist aus Si cht des Risiko–
managements zu analysieren, welche
Risiken diese Wettbewerbsposition zu–
künftig gefährden können. Solche strate–
gischen Risiken können grundsätzlich
dadurch verursacht werden, dass sich
liehen Kernkompetenzen der Mitar–
beiter verschlechtern,
^ die Performance der Wettbewerber
verbessert bzw. neue Wettbewerber
mit maßgeblichen Wettbewerbsvor–
teilen auf den Markt kommen.
Ob sich diese Risikofaktoren im Zeitab–
lauf tatsächlich ausgewirkt haben, kann
durch eine r e g e l mä ß i g e Kunden –
befragung ermittelt werden. Die Abb. 6
zeigt die Indikatoren, die durch die Aus–
wertung der Kundenbefragung gewon–
nen werden können.
Die Bedeutung der einzelnen Kauf–
kriterien aus Kundensicht ist dabei als
prozentualer Anteil dargestellt, mit dem
das jeweilige Kriterium in die Kaufent–
scheidung des Kunden einfließt, die Zu–
friedenheit wird entsprechend der be–
kannten Schulnotensystematik auf einer
Skala von 1 - 6 bewertet.
Der ausgewiesene Zufriedenheitsindex
berechnet sich als gewichtetes Mittel der
Kundenzufriedenheit bzgl. der verschie–
denen Kaufkriterien und kann als Indika–
tor für die aktuelle Wettbewerbsposi –
tion des Unternehmens angesehen wer–
den. Für eine zielorientierte strategische
Unternehmenssteuerung sollte diese
Kennziffer z. B. nach Kundengruppen oder
für besonders wichtige Kunden geson–
dert ausgewertet und über die Zeit hin–
weg beobachtet werden.
Eine abnehmende Kundenzufrieden–
heit bei einem Key Account ist dabei
auch als geeigneter Frühindikator für
das Risiko eines Großkundenverlustes
anzusehen. In Verbindung mit weiteren
Frühindikatoren wie z. B. dem Umsatz–
anteil, der Restiaufzeit der laufenden Ver–
träge und der aktuellen wirtschaftlichen
Situation des Kunden lässt sich das
Risiko eines Großkundenveriustes dann
sehr differenziert bewerten (Abb. 7).
Nachdem mit Hilfe der oben dargestell–
ten Methoden und Kennzahlen eine aus–
gewogene Bewertung und damit auch
eine gezielte Steuerung der Marktrisiken
ermöglicht wird, gilt es im nächsten
Schritt, diejenigen strategischen Risiken
zu analysieren, die von der Organisation,
den Ge s chä f t spr oze s s en und den
Ressourcen des Unternehmens aus–
gehen.
Preis
30
2,8
Lieferzei t
20
5.8
Zuver läss igkei t
20
2,1
Auswah l
15
3,2
Serv i ce
10
2,8
Des i gn
5
1,2
Zuf r iedenhei ts index
(gewi chtet )
3,24
Abb. 6: Indikatoren für die Wettbewerbsposition
des
Unternehmens
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