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CM Controller magazin 3/03 - Hardy Gepping / Andreas Siemes
M a r k t p e r s p e k t i v e
^MH|
F r ü h i n d i k a t o r e n
{-)
Marktwachstum
Wachstumsprognosen
Wet tbewerbsintensi tät
# Wet tbewerber
# Lost Orders
Kapazi tätsauslastung
(+)
(-)
Di f ferenzierungsmögl ichkei ten
# wicht iger Kaufkri terien der Kunden
(-)
Kapi talbindung, Fixkosten
Kapi tal intensi tät
Fixkostenquote
(-)
Macht der Kunden
# Abnehmer (im Markt bzw. für das ein–
zelne Unternehmen)
(-)
Macht der Lieferanten
# Lieferanten (im Markt bzw. für das ein–
zelne Unternehmen)
(-)
Subst i tut ionsmögl ichkei ten
Preisreakt ion der Marktnachf rage
# Neue Produkteinführungen im Markt
(+)
(+)
Konjunktur, Saison
Konjunktur-, Saisonschwankungen
(+)
Abb. 4: Indikatoren für die Marktattraktivität
und das
Marktrisiko
(Zusammenhang zwisclien den Frühindikatoren und dem Marktrisiko;
(+) bedeutet: ein ansteigender Frühindikator zeigt ein erhöhtes Marktrisiko an;
(-) bedeutet: ein ansteigender Frühindikator weist auf ein sinkendes Marktrisiko hin.)
Neben diesen allge–
meinen JVlarktrisiko-
faktoren wird als näch–
stes das spezi f ische
Risiko einer Gefährdung
der eigenen Wettbe–
werbsposition in den
adressierten Märkten
beur tei l t . Denn nur
wenn es dem Unterneh–
men auch gelingt, rele–
vante Wettbewerbsvor–
teile gegenüber der Kon-
kurrenz aufzubauen
und zu halten, wird das
Unternehmen ein nach–
haltiges Umsatzwachs–
tum erreichen bzw.
Umsa t zvedus t e auf–
grund von Wettbewerb
vermelden können.
homogen oder bzgl. ihrer Eigenschaften
so intransparent, dass für eine Kaufent–
scheidung nur der Preis herangezogen
werden kann. Solche Märkte wären für
das einzelne Unternehmen prinzipiell mit
sehr hohen Risiken verbunden.
Weitere Hinweise auf die Marktrisiken
können durch eine Analyse der Kapital-
und Kostensi tuat ion der Markttei l–
nehmer gewonnen werden. Eine hohe
Kapitalintensität und Fixkostenquote
führen bei Absatzrückgängen zu einem
erhöhten Preisdruck, da die Wettbewer–
ber versuchen, ihre freien Kapazitäten
auszulasten und dazu ihre Preise kurz–
fristig bis auf das Niveau ihrer geringen
variablen Stückkosten senken können.
Neben derWettbewerbssituation wird das
Marktrisiko ganz wesentiich auch von
den Machtverhältnissen gegenüber den
Abnehmern und Lieferanten bestimmt.
Eine ungünstige Machtkonstellation ist
grundsätzlich immer dann gegeben,
wenn die Wettbewerber nur wenigen
(mächtigen) Kunden oder Lieferanten
gegenüberstehen,
da in diesem Fall nur
wenige Möglichkeiten bestehen, auf an–
dere Kunden oder Lieferanten auszuwei–
chen. Neben diesen grundsätzlichen
Marktkonstellationen können spezifische
Abhängigkeiten einzelner Unternehmen
von Kunden oder Lieferanten weitere in–
dividuelle Risiken verursachen.
Als ein weiteres Marktrisiko ist die Sub–
stitution der Produkte durch Innova–
tionen, Variationen bzw. marktfremde
Produkte anzusehen. Eine Beurteilung
dieses Risikos erfordert eine intensive
Marktbeobachtung und kann z. B. an–
hand der beobachteten Produkteinfüh–
rungen (Innovationen) oder indirekt an–
hand der Preiselastizität der Marktnach–
frage beurteilt werden. Eine hohe Preis–
elastizität würde dabei anzeigen, dass
die Marktnachfrage bei Preissteigerun–
gen z. B. auf Substitutionsprodukte aus–
weicht.
Abschließend sind auch die Abhängig–
keiten der Marktnachfrage von saisona–
len und konjunkturellen Schwankungen
als weitere Indikatoren zu analysieren
und hinsichtlich ihrer Relevanz für das
Unternehmen zu beurteilen.
ImHinblick auf eine möglichst wirtschaft–
liche Umsetzung des Risikomanage–
ments besteht bei der Auswahl geeig–
neter Kennziffern für die Balanced Score–
card
der Grundsatz, sich auf solche
Indikatoren zu beschränken, die in
einem engen Zusammenhang mit den
für das Unternehmen als maßgeblich
eingestuften Risiken stehen.
Aufschluss
über die Bedeutung der verschiedenen
Risiken gibt eine strukturierte Risiko–
analyse, in der die Risikofelder syste–
matisch auf Risiken untersucht und die
identifizierten Risiken im Hinblick auf
ihre Relevanz für das Unternehmen be–
wertet werden (vgl. Gepping, 2 0 0 1 ,
S. 587ff.).
Zur Beurtei lung der
eigenen Wettbewerbs–
position sind folgende Fragen zu beant–
worten:
^ Welches sind die maßgeblichen Kauf–
kriterien der Kunden des Unter–
nehmens?
^ Wird die Performance des eigenen
Unternehmens bzgl. dieser Kauf-
kriterien von den Zielkunden besser
oder schlechter eingeschätzt als die
der Konkurrenz?
Hinweise über die maßgeblichen Kauf–
kriterien der Kunden lassen sich durch
Befragungen eigener Vertriebsleute, die
Auswertungvon Reklamationsstatistiken
oder Marktanalysen gewinnen. Letztend–
liche Gewissheit bringt an dieser Stelle
aber erst die systemat ische Kunden–
befragung, idealer Weise in Kombination
mit einer Kundenzufriedenheitsanalyse.
Da die Zufriedenheit eines Kunden nichts
anderes ausdrückt als seine Beurteilung
der Performance des Produkts und/oder
Unternehmens im Vergleich zum Wett–
bewe rb , kann mi t einer
Kunden–
zufriedenheitsanalyse
letztlich auf ein–
fache Weise dieWettbewerbsposition des
eigenen Unternehmens ermittelt werden.
Da die Kenntnis der eigenen Wettbewerbs–
position eine der wichtigsten Voraus–
setzungen für eine erfolgreiche Markt–
strategie ist, wird eine solche Auswer–
tung von erfolgreichen Unternehmen
rege lmäßig in Form von Kunden–
zufriedenheitsanalysen systemat i sch
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