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CM Controller magazin 3/03
Position mit den im Unternehmen vor–
handenen Kernkompetenzen auch lang–
fristig abzusichern.
Damit können nun auch die Aufgaben
für das strategische Management defi–
niert werden: In der strategischen Pla–
nung geht es darum,
geeignete Maß–
nahmen zur Optimierung der Wettbe–
werbsposition, der Effektivität und Ef–
fizienz erfolgsrelevanter Geschäft–
prozesse sowie zur Entwicklung der
Kemkompetenzen
bei den Mitarbeitern
zu planen, ihre Umsetzung voranzu–
treiben und den Erfolg dieser Maßnah–
men
durch geeignete strategische Kenn–
zahlen zu überwachen. Die Aufgabe des
strategischen Risikomanagements ist es,
mögliche Bedrohungen für die Erfolgs–
faktoren und strategischen Ziele mit
Hilfe geeigneter Frühindikatoren zu er–
kennen und - soweit sinnvoll - auch zu
bewältigen.
Die ausgewählten Kennzahlen und Früh–
indikatoren für die Unt ernehmens –
planung und das Risikomanagement
werden
in einem „Management-Cock–
pit" für die Unternehmensleitung so
dargestellt,
dass die Unternehmensent–
wicklung und Risikosituation aus ver–
schiedenen Perspektiven beleuchtet und
analysiert werden kann. Dieses Manage–
ment-Cockpit stellt einen wesentlichen
Teil der Balanced Scorecard („ausgewo–
genes Berichtswesen") dar (Abbildung 3).
Es ist offensichtlich, dass die vier Per–
spektiven der Balanced Scorecard ihre
Fundierung in den oben erläuterten vier
Dimensionen des strategischen Mana–
gement-Modells (Abbildung 1) haben. Im
Folgenden soll die Struktur der vier stra–
tegischen Management-Perspektiven in–
nerhalb der Balanced Scorecard darge–
stellt und der Zusammenhang zum stra–
tegischen Risikomanagement edäutert
werden.
3. Die IVIarktperspektive: Analyse der
IVIarkt- und Wettbewerbssituation
Die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens
und ihre Wechselwirkungen beschreiben
die Geschäftslogik. Neben den allgemei–
nen Erfolgsfaktoren einer Branche kann
jedes Unternehmen individuelle Erfolgs–
faktoren und damit auch eine individuelle
Geschäf tslogik
haben.
Diejenige
Geschäftslogik, die ein Untemehmen sei–
ner zukünftigen strategischen Entwick–
lung zugrunde legt, kann man als Stra–
tegie des Unternehmens bezeichnen.
Um eine erfolgversprechende Unter–
nehmensstrategie finden zu können, ist
es erforderlich,
„vom Markt her zu den–
ken"
und zunächst folgende Fragen zu
beantworten:
* Welche Märkte sind so „attraktiv",
dass die dort agierenden Wettbewer–
ber eine ausreichende Rendite auf ihr
Kapital erwirtschaften können?
Kann sich das eigene Unternehmen
auf diesen attraktiven Märkten aus–
reichende Wettbewerbsvorteile ver–
schaffen, um gegen die Konkurrenz
bestehen zu können?
strategische Planung
Risikomanagement
strategische Planung
Risikomanagement
Wie entwickeln sich die
maßgeblichen Treiber
für den Unternehmens–
wert (Umsätze, Kosten,
Investitionen)?
Wie hoch ist das finan–
zielle Gesamtrisiko des
Unternehmens, Insb.
das Insolvenzrisiko und
das Renditerisiko?
Wie entwickelt sich die
Marktattraktivität und die
Wettbewerbsposition In
den strategischen
Geschäftsfeldern?
Welche Markt- und Um–
feldrisiken können die
Marktentwicklung und
Wettbewerbsposition
negativ beeinflussen?
Mi tarbei terperspekt ive
Prozessperspekt ive
S t r a t e g i s c l i e
P l a n u n g
Risikomanagement
s t r a t e g i s c h e
Planung
R i s i k o m a n a g e m e n t
Wie entwickelt sich das
erfolgsrelevante Know-
how und die Motivation
bei den Mitarbeitern?
Welche Risiken können
die im Unternehmen vor–
handenem Kernkompe–
tenzen gefährden?
Wie entwickelt sich die
Performance der erfolgs–
relevanten Geschäftspro–
zesse im Unternehmen
(Kernprozesse)?
Welche Risiken können
die Performance der
Kernprozesse maßgeb–
lich stören?
Abb. 3: Balanced Scorecard: Management-Cockpit
für das strategische
Controlling
Es ist offensichtlich, dass die erste strate–
gische Entscheidung darin bestehen
muss, solche Märkte zu besetzen, in de–
nen die Erzielung einer ausreichenden
Kapitalrendite wahrscheinlich ist. Zur
Beurteilung der Marktattraktivität und
der vorhandenen Marktnsiken werden
verschiedene Marktperspektiven und
Frühindikatoren ausgewertet, die in der
Abbildung 4 beispielhaft dargestellt und
eriäutert werden.
Das erwartete Marktwachstum (quanti–
fiziert anhand von Wa chs t ums –
prognosen) ist ein wesentlicher Früh–
indikator für zu erwartende Umsatz–
risiken, da ein nachlassendes Markt–
wachstum i.d.R. zu einer Verschärfung
des Wettbewerbs und damit zu erhöhten
Kunden- und Umsatzverlustrisiken für
jedes Unternehmen in diesem Markt
führt.
Weiterhin ist die
Wettbewerbsintensität
eines Marktes
zu analysieren, da z. B. in
einem scharfen Wettbewerb die Wahr–
scheinlichkeit für einen Umsatzveriust
höher ist, als dies bei einer Monopolstel–
lung des Unternehmens der Fall wäre. Die
Wettbewerbsintensität eines Marktes
kann anhand verschiedener externer und
interner Indikatoren beurteilt und verfolgt
werden. Dazu gehören z. B. die Anzahl der
Wettbewerber in einem Markt, die Quote
der an Wettbewerber veriorenen Aufträge
oder auch die aktuelle Kapazitätsaus–
lastung der Wettbewerber im Markt.
Grundsätzlich muss die Wettbewerbs–
situation als umso kritischer angesehen
werden, je weni–
ger Möglichkei–
ten es für die
Un t e r n e hme n
gibt , sich von
der Konkurrenz
zu unterschei –
den. Eine solche
Differenzierung
ist umso schwie–
riger zu errei–
chen,
je weniger
Kaufkr i t e r i en
die Kunden bei
ihrer Kaufent–
scheidung be–
rücksicht igen.
Im Extremfal l
sind die Produk–
te und Dienst–
l e i s tungen so
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