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CM Controller magazin 3/03 - Hardy Gepping / Andreas Siemes
wirtschaftet werden, sondern vielfältigen
unternehmerischen Risiken ausgesetzt
sind, gleichzeitig jedoch niemand Risi–
ken übernimmt, ohne dafür einen finan–
ziellen Ausgleich zu bekommen, werden
Unternehmen mit hohen Risiken bei glei–
cher mittlerer Cash Flow Entwicklung
niedriger bewertet als Unternehmen mit
geringen Risiken.
Der Wert eines Unternehmens ist also
umso höher, je sicherer die zukünfti–
gen Cash Flows erwirtschaftet werden,
d. h. je niedriger die Unternehmensrisiken
sind. Durch diese Abhängigkeit des Unter–
nehmenswertes vom Gesamtrisiko des
Unternehmens wird das strategische
Risikomanagement zu einem wichtigen
Bestandteil der strategischen Unterneh–
mensführung.
Maximierung der
Erfolgspotenziale
I
Unternehmensp l anung,
Hauptaufgaben im strategischen Management
ken ist der Unternehmenswert ihrer
Firmenkunden nichts anderes als eine
Sicherheit für die ausgeliehenen Kredite
(vgl. Gepping, H., 2001) .
Da die Banken hohe Sicherheiten aber
üblicherweise mit höheren Kredidinien
und / ode r günst igen Finanzierungs–
konditionen honorieren, wird das Risiko–
management so zu einem wesentlichen
Instrument der Finanzierungssicherung.
Aufgrund bankenr e ch t l i che r Ver–
schärfungen nach Basel II werden die
Banken im Rahmen eines internen
Ratings zukünftig noch intensiver als
bisher die maßgeblichen Werttreiber
und Risiken ihrer Firmenkunden be–
urteilen und ihrer Kreditvergabepolitik
zugrunde legen.
Zu erwarten sind hier
Zinsunterschiede zwischen boni täts–
s c h w a c h e n
und bonitäts–
starken Unter–
nehmen
in
Höhevonüber
4 Prozent (vgl.
Grunert ,
Kleff, V; Nor–
den, L.; Weber,
JVl., 2002) . Die
B e d e u t u n g
des
Risiko–
managemen t
in diesem Zu–
sammenhang
wird auch dar–
an deut l i ch,
dass
Banken
heute bereits
da r auf ver–
weisen, dass
sie zukünftig
das Risikomanagementsystem eines
Unternehmens bewerten und die Be–
wertung in das interne Rating ein–
fließen lassen.
I
Minimierung der
Risikopotenziale
Risikomanagement
Er f o l gspo t enz i a l e
Abb. 1: Aufgaben und Zielsetzungen im strategischen
Management
Die Fokussierung des Managements auf
die Unternehmenswertsteigerung ge–
schieht bei börsennotierten Unterneh–
men maßgeblich vor dem Hintergrund
des Shareholder Va–
lue Gedankens, je–
doch ist der Unter–
nehmenswert nicht
nur im Falle einer
Akt i engese l l schaf t
oder im Falle einer
U n t e r n e h m e n s –
veräußerung rele–
vant, sondern schon
dann, wenn das Un–
ternehmen auf frem–
de Kredite angewie–
sen ist. Denn für die
kreditgebenden Ban-
Wenn der Unternehmenswert in der Ver–
gangenheit möglicherweise noch nicht im
Mittelpunkt unternehmerischer Entschei–
dungen gestanden hat, dann wird diese
Zielgröße zukünftig vor allem durch den
Einfluss der Banken einen deutlich höhe–
ren Stellenwert in der Unternehmensftih-
rung bekommen. Die Implementierung
eines praxistauglichen Instrumentariums
für die s t rategi sche Unternehmens–
planung und das Risikomanagement
sollte daher als eine wesentliche Maß–
nahme zur Sicherstellung einer weiterhin
erfolgreichen Unternehmensentwicklung
und Absicherung der unternehmerischen
Existenz verstanden werden.
2. Steuerungsgrößen für das strate–
gische Risikomanagement
Um die Aufgaben im strategischen Risiko–
management weiter operationalisieren
zu können, ist zu klären, wovon eine
erfolgreiche Unternehmensentwicklung
abhängt. Erst, wenn dem Unternehmen
hinreichend bewusst ist, welche Fakto–
ren seinen zukünftigen finanziellen Er–
folg maßgeblich beeinflussen, können die
Steuerungsgrößen
für
das strategische
Management festgelegt und die benötig–
ten Instrumente implementiert werden.
Einen Überblick über die Steuerungs–
größen im strategischen Management
gibt die Abbildung 2.
Danach stellt sich ein nachhaltiger finan–
zieller Erfolg für ein Unternehmen genau
dann ein, wenn es dem Unternehmen
gelingt, auf attraktiven Absatzmärkten
ausreichende Wettbewerbsvorteile ge–
genüber seiner Konkurrenz aufzubauen,
diese Wettbewerbsvorteile durch effekti–
ve und zugleich effiziente Geschäfts–
prozesse (interne Stärken) zu halten bzw.
auszubauen und seine Wettbewerbs-
ewerbsvo
Abb. 2: Die Steuerungsgrößen
im strategischen
Management
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