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CM Controller magazin 3/03
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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STRATEGISCHES
RISIKOMANAGEMENT
mit der Balanced Scorecard
von Hardy
Gepping
und Andreas
Siemes,
Düsseldorf
Dipl.-Wirt.-Ing. Dr. Hardy Gepping,
Gesciiäftsführer der ProRisk
Gesellschaft für RisikoManagement
mbH in Horstmar bei Münster.
Seine Beratungssciiwerpunkte
liegen in der Konzeption und
Umsetzung von integrierten
Management-Systemen. Darüber
hinaus unterstützt er in mittel–
ständischen Unternehmen mit
„Externem Controlling" bei der
laufenden
Unternehmens–
steuerung.
Dipl.-Kfm. Dr Andreas Siemes ist
Geschäftsführer der BMS Consul–
ting GmbH in Düsseldorf. Seine
Beratungsschwerpunkte liegen in
den Bereichen Projektcontrolling,
Risikomanagement (KonTraG /
Basel II) und Bankencontrolling. In
diesem Zusammenhang ist er ver–
antwortlich für die Risiko–
managementsoftware
Risk
Reporter™. Er beschäftigt sichmit
der Konzeption von Controlling–
systemen für KMÜ und der Vorbe–
reitung dieser auf die veränderten
Finanzierungsstrukturen (Basel II).
Die Balanced Scorecard als strategisches
Managementinstrument wird heute von
vielen Unternehmen herangezogen, um
langfristig den Unternehmenswert zu
steigern. In der Regel werden hierbei die
Erfolgspotenziale eines Unternehmens
mit Hilfe von Kennzahlen bewertet und
so gesteuert, dass eine nachhaltig erfolg–
reiche Unternehmensentwicklung sicher–
gestellt wird. Neben der Maximierung
der Erfolgspotenziale muss das Manage–
ment jedoch auch die Risikopotenziale
für das Unternehmen steuern. Zukünftig
werden sich Unternehmen aufgrund ei–
nes höheren Wettbewerbdrucks und
gesetzlichen Zwängen (KonTraG, Basel II)
verstärkt mit dem Thema „Strategische
Unternehmenssteuerung" beschäftigen
müssen.
Der Beitrag zeigt auf, welche Möglich–
keiten sich für Unternehmen bieten,
das
Konzept der Balanced Scorecard und
ein Risikomanagementsystem zu ent–
wickeln und zu verknüpfen.
Hierzu
wird für jede Perspektive gesondert an–
hand von Beispielen ausführlich aufge–
zeigt , wie man mi t tel s
Frühwa rn–
indikatoren
die strategischen Risiken
eines Unternehmens
innerhalb der
Balanced Scorecard
abbilden und über–
wachen kann.
1
. Zukunftsthema Risikomanagement
Während die strategische Steuerung von
börsennotierten Unternehmen heute fe–
ster Bestandteil der Führungskultur ge–
worden ist - über 80 Prozent DAX 100-
Unternehmen haben sich bereits mit der
Scorecard als Steuerungsinstrument be–
schäftigt - werden dieWorte „strategisch"
oder „Strategie" in vielen mittelständi–
schen Unternehmen äußerst selten ver–
wendet und nur dann gebraucht, wenn
es gilt, bestimmte - meist unpopuläre -
Maßnahmen zu ergreifen oder einen
Sachverhalt zu begründen, der sich
schlecht „greifen" lässt.
Es ist daher zunächst zu fragen, ob gutes
strategisches Management ausschließ–
lich auf das unternehmensche Geschick
und die Erfahrung der Unternehmens–
führung zurückzuführen ist, oder sich -
ebenso wie z. B. die Kostenrechnung -
durch praxistaugliche Instrumente und
Verfahren systematisch im Unternehmen
umsetzen lässt. Umdiese Fragen klären
zu können, müssen zunächst die Auf–
gabenbereiche des strategischen Mana–
gements definiert werden.
Die erste
Hauptaufgabe des strate–
gischen Managements besteht darin,
die Erfolgspotenziale des Unterneh–
mens so zu gestalten, dass eine nach–
haltig erfolgreiche Unternehmensent–
wicklung sichergestellt ist.
Dieser Teil
des Managements wird als strategische
Unternehmensplanung bezeichnet. Da
die Unternehmensentwicklung aber von
unterschiedlichen Risiken bedroht wird,
ist neben der strategischen Planung
auch
eine Steuerung der strategischen Risi–
ken
als zweite Hauptaufgabe für das
Management erforderlich.
Die Zielsetzung dieser zweiten Haupt–
aufgabe des strategischen Managements
besteht darin, Risikopotenziale, die eine
nachhaltig erfolgreiche Unternehmensent–
wicklung gefährden können, frühzeitig zu
erkennen und durch geeignete proaktive
oder reaktive Maßnahmen zu bewältigen.
Die Bedeutung des strategischen Risiko–
managements wird evident, wenn die
Untemehmenspolitik darauf ausgerich–
tet ist, den Unternehmenswert zu stei–
gern,
denn der Wert eines Unternehmens
bemisst sich nach dem sogenannten Er–
tragswert, d. h. dem Gegenwartswert al–
ler zukünftig vom Unternehmen erwirt–
schafteten freien Cash Flows.
Da nun aber die erwarteten (geplanten)
freien Cash Flows nicht mit Sicherheit er-
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