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CM Controller magazin 3/03
Kaufpreis für ein neu akquiriertes Unter–
nehmen nicht am öffentlichen Aushang
publiziert werden.
3. Neues nie allein einführen, denn
auch andere haben gute Ideen
Mitarbeitende, die in Projekten arbeiten,
haben oft bessere Ideen zur Verwirk–
lichung als die Projektverantwortlichen.
Sie sollten diese Ideen einbringen; denn
oft werden damit einfachere Lösungen,
Zeiteinsparungen oder gar Resultat–
verbesserungen ermöglicht. Mit einem
entsprechend dotierten Vorschlagswesen
kann bei dem/der betreffenden Mitar–
beiter/in außerdem die Motivation für
die zukünftige, aktive Unterstützung
gefördert werden. Neue Systeme oder
Abläufe können zwar von einer Einzel–
person entwickelt und (voraus-)getestet
werden. Vor der definitiven Einführung in
die Praxis bietet sich dann aber an, mit
den Betrof fenen darüber zu reden.
Manchmal genügt ein kurzes Gespräch
im voraus mit den direkt Beteiligten an
einem Projekt, um sie für die Sache zu
begeistern. Im Gegensatz dazu kann ein
noch so gut gemeinter Vorschlag zum
Flop werden, wenn nicht vorher darüber
gesprochen wird.
Vorstellungen und Wünsche von Projekt–
beteiligten im Vorfeld anzuhören und
dabei als Verantwortlicher festzustellen,
dass bei deren Berücksichtigung die ei–
gene Idee etwas in den Hintergrund ge–
rät, ist zwar manchmal schmerzlich, tut
aber in der Regel der Sache gut. Darüber
hinaus kann aus einer derartigen Situa–
tion auch viel gelernt werden.
4. Die Sache in den Vordergrund
stellen, ohne die Menschen zu ver–
letzen
„stolz auf etwas sein, ist gut für die
Seele",
sagt ein Sprichwort. Dabei sollte
jedoch nie vergessen werden, dass es
auch nicht verboten ist,
auf etwas stolz
zu sein, was ein anderer geschaffen
hat
- und es ihm auch zeigen zu können.
Es kann sehr verletzend sein, eine gute
Leistung eines Mitmenschen in einem
gemeinsamen Projekt zu ignorieren.
Die Sache, das Resultat in den Vorder–
grund zu stellen - aber nicht auf Kosten
der Leistung, die dahinter steht.
5. Sich an das jeweilige Umfeld an–
passen
Was an einem Ort (geografisch, organisa–
torisch, mentalitätsbezogen usw.) gut und
richtig erscheint,
muss andernorts nicht
unbedingt auch so sein.
Vor der Übertra–
gung eines Systems (z.B.) von einer Gesell–
schaft in eine andere, verbundene Gesell–
schaft muss unbedingt das „neue" Umfeld
in Betracht gezogen werden. Allenfalls
notwenig werdende Anpassungen dürfen
nicht „weggeredet" werden, falls auch hier
ein Erfolg erreicht werden soll. Die Mitar–
beitenden der „das System empfangen–
den Gesellschaft" werden sich gegen nicht
gewohnte Praktiken und Regeln wehren.
6. Bewusstsein schaffen für unter–
nehmensentscheidende Vorgänge
und Ziele
Einewesendiche Aufgabe des Management
besteht darin, seinen Mitarbeitenden per–
manent bewusst zu machen, dass sich nur
durch ein
gemeinsames Bearbeiten der
Wegstrecke
zum Ziel dieses auch errei–
chen lässt.
Informations- und führungs–
mäßig im Stich gelassene Mitarbeitende
sind Garanten für das Verfehlen von Zie–
len - ohne ihre eigene Schuld.
7. Gerechte Entlohnung als Basis für
zufriedene und motivierte Mitarbeiter
Voraussetzung für zufriedene und moti–
vierte Mitarbeitende ist eine
leistungs–
gerechte Entlohnung.
Diese Feststellung
ist weder neu noch originell, sie ist eine
Tatsache. Wenn dazu zielgerichtete Prä–
mien oder Boni (nicht nur für die Füh–
rungskräfte der obersten Etage) dazu–
kommen, ist der Erfolg für das Unterneh–
men schon halbwegs garantiert.
8. Gegenseitiges Vertrauen fördern
Die beste Kontrolle ist immer noch die
Selbstkontrolle, denn wer sich selber kon–
trolliert, ist an der Arbeit, die er verrich–
tet, nicht nur interessierter, sondern auch
motivierter Allerdings setzt dieses Sich-
gegenseitig-Vertrauen voraus, dass die
in Punkt 1 erwähnte Unternehmenskultur
auch tatsächlich gelebt und als wesentli–
cher Führungsgrundsatz im Leitbild des
Unternehmens festgeschrieben wird.
Wenn die hier genannten Kriterien auch
nur ansatzweise befolgt werden, ist der
erste Schritt zur Akzeptanz der Balanced
Scorecard gemacht.
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