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CM Controller magazin 3/03 - Hermann Jenny
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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SO STEIGERN SIE DIE
AKZEPTANZ DER BSC
von Hermann
Jenny,
Neuhausen am Rheinfall
Was seit einigen jähren mit viel Euphorie
an unzähligen Tagungen, Workshops und
unternehmensinternen Veranstaltungen
als
das
Management- und Controlling-
Instrument vorgestellt wird, hat in vielen
Unternehmen nicht gebracht, was von
ihm erwartet wurde. Zwar sind viele BSC-
Projekte gestartet - aber nur in wenigen
Fällen erfolgreich zu Ende gefijhrt wor–
den. Mit anderen Worten:
Nur in weni–
gen Fällen ist die BSC als ein in den
Unt ernehmensprozess integriertes,
aussagefähiges und wirksames Instru–
mentarium
zur Umsetzung von strate–
gischen Zielen implementiert worden.
Was sind die Gründe für diesen gesamt–
haft betrachtet doch eher mäßigen Er–
folg der Balanced Scorecard? Brauchen
wir noch etwas Zeit, um uns damit auf
breiter Basis anzufreunden?
Blieben die echten Erfolgsstories von wirk–
lich integrierten BSC-Systemen so sehr im
Verborgenen, dass die Öffentlichkeit da–
von wenig oder gar nichts erfährt? Sind die
Mittel (z. B. Software-Programme) für die
Umsetzung und Praxis zu kompliziert?
Fehlt es an interner Schulung der „Daten–
lieferanten" für die BSC? Oder ist das Gan–
ze am Ende gar nicht so hilfreich, wie
Autoren, Referenten und Trainer glauben?
Nach den persönlichen Erfahrungen
eines „Beinahe-Misserfolgs"
habe ich
mich mit diesem Problem auseinander–
gesetzt. Dabei bin ich zum Schluss ge–
kommen, dass es weder an der Methodik
noch an den eingesetzten Mitteln und
auch nicht an einzelnen Aussagen und
Ergebnissen der Balanced Scorecard
liegen kann. Meines Erachtens fehlt es an
der
Akzeptanz der Mitarbeitenden
al–
ler Stufen für ein System, das mit dem
Unternehmensprozess mehr als jedes
andere Management-Tool verknüpft ist.
Ein
BSC-System einzuführen bedeutet,
ein neues Glied in die Prozesskette des
Unternehmens einzufügen - nicht als
„Ersatz" für ein anderes Glied, sondern
als Ergänzung und Abrundung eines
Gesamtsystems.
Nachfolgend soll versucht werden. Ant–
worten auf die Frage „Wie steigern wir
die Akzeptanz der BSC?" zu finden. Nach
meiner Erfahrung und Beurteilung sind
es acht Merkmale, welche als Vorausset–
zung zur Integration der BSC beachtet
werden müssen.
1. Schaffen und leben einer Unter–
nehmenskultur, in welcher Führung
und Mitarbeitende gemeinsam Ziele
definieren, festlegen und erarbeiten
„Unternehmenskultur" bedeutet, all die–
jenigen Attribute zu fördern, die notwen–
dig sind, um das Zusammenarbeiten auf
gemeinsame Ziele ohne Verluste im zwi–
schenmenschlichen Bereich für Führung
und Mitarbeitende aller Stufen zu ermög–
lichen. Es geht hier also nicht konkret um
Fachliches, Methodisches oder Organi–
satorisches, sondern ganz einfach um
das aktive Mitwirken im Unternehmen.
„Mitwirken" im Sinne von
„Wirkung er–
zeugen bei allem, was wir untemeh–
men" .
Und „unternehmen" fängt bei der
Hermann Jenny, dipl. Controller CA, mit rund
30 Jahren Berufserfahrung in leitender Stellung;
hermann.jenny® bluewin.ch. Er ist Mitglied des
Vorstandes des Internationalen Controller
Verein eV.
Planung an, bei der Festlegung von ge–
meinsamen Zielen.
Vielerorts gegenteilig und damit unter–
nehmenskulturell eher fragwürdig sind
von oben diktierte Ziele ohne Einbindung
der für die Erarbeitung zuständigen Mit–
arbeitenden. Sie sind in der Regel einsei–
tig und werden ohne Engagement und
nur unter dem Druck seitens des Mana–
gement ausgeführt. Das Resultat ist in
den meisten Fällen unbefriedigend.
Unternehmenskultur ist eine Sinnes–
haltung und bedingt oftmals einen (Sin-
nes-)Wandel.
2. Kommunizieren und informieren
Miteinander reden
ist das A und 0 des
Verstehens. Nur, wer mit anderen redet -
und auch
zuhört
- ist in der Lage, sich zu
äußern bzw. zu erfahren, was sein Gegen–
über zu sagen hat. Wichtiger als Regeln
aufzustellen ist das
Fördern der Fähig–
keit, jederzeit mit anderen Menschen
kommunizieren zu können;
in einfachen
Si tuat ionen, aber auch bei schwer–
wiegenden Problemen.
Betreffend die Weitergabe von Infor–
mationen gilt es, die jeweils passenden
Mittel einzusetzen: Besprechungen, Dis–
kussionen, Aushänge, persönliche Mit–
teilungen in Papierform oder per e-Mail
usw. Es macht beispielsweise kaum ei–
nen Sinn, mit den Mitarbeitenden der
Logistik-Abteilung ein Marketing-Pro–
blem zu diskutieren. Ebenso sollte der
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