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Controller magazin 6/02
gilt besonders, wenn es um Veränderun–
gen geht, wie sie heute alltäglich sind.
Alle Versuche, den Leistungsdruck abzu–
schaffen, haben sich langfristig als illuso–
risch erwiesen.
Allerdings muss die Leistungsanforde–
rung (Heidack/Robejsek/Zander , Lei–
stung als Prinzip, MiJnchen u. Mer ing
1999) sinnvol l sein und für den Betroffe–
nen einsichtig. Das bedeutet einen Aus–
gleich und Konsens zwischen Sachzwän-
gen und Interessenlagen. Nicht wenige
Unternehmen hatten Leistungskrisen zu
überwinden. Begriffe wie Shareholder
Value, Un t e r nehmens ku l t u r und
Führungsstrategien haben oft mehr Un–
sicherheit hervorgerufen als JVlotivation.
Eine Strategie des Unternehmens muss
verständl ich für alle Mi tarbei ter werden.
Das gi l t besonders bei Zusammen–
schlüssen von verschieden geprägten
Unternehmen. Der verschärfte Wettbe–
werb ver langt sehr unterschiedl iche
Unternehmensauftri tte, und die Globali–
s i erung e r zw i ng t neue Lei stungs–
strategien. Dies wi rd durch die größere
Offenheit und Zusammenarbei t im inter–
nationalen Raum noch verstärkt. Zugleich
werden die Ansprüche der Kunden und
Mi tarbei ter größer Ein Innovat ionsdruck
erfasst fast alle Führungskräfte und Mi t–
arbeiter, und die notwendige Kommuni–
kat ion strapaziert selbst Gutwillige.
Das e inz i g ver l äs s l i che Prinzip war
s chon in der Vergangenhe i t der Wan–
del .
Dies hat sich durch die neuen Techni–
ken noch eher verstärkt. Während
die
technischen Revolutionen früher ge–
messen an der gegenwärtigen Situation
relativ langsam abgelaufen sind, hat sich
der Beschleunigungsprozess ungewöhn–
lich entwickelt.
Die rasante Entwicklung, verstärkt durch
die Globalisierung, verlangt, dass sich
jeder, der nicht ins Hintertreffen geraten
wi l l , schnell wei terbi lden muss. Das Wis–
sen kann heute schon als Produktions–
faktor neben Boden, Arbeit und Kapital
gelten. Von dem Wissen hängt in unserer
Wettbewerbsgesellschaft der Erfolg eines
Unternehmens ab.
Diese Entwicklung stürzt den Einzelnen,
aber auch ganze Unternehmen in kri–
tische Situationen. Nicht selten hat ein
Krisenmanagement dabei versagt, wenn
man kurzfrisUg Änderungen einleitet und
Strukturen zerschlägt, ohne langfristige
Strategien zu entwickeln.
In v i e l en Un t e r nehmen f üh r t ein
Traditionsverlust zu s chwe r en Irrita–
t ionen.
Sie erfassen Strategien, Struktu–
ren und sogar die alltägliche Führung.
Sie beeinflussen das Verhalten von Mit–
arbeitern ebenso wie von Führungskräf–
ten.
Die Gegenwart ist oft zu hekt i s ch
geworden ,
dass rückwär ts gewandte
Ideen im Unternehmen genauso auf–
tauchen wie im pol itischen Bereich. An
einen Kul turwechsel im Sinne „Wie
Phönix aus der Asche" (Heidack/Schwal-
be/Zander, Wie Phönix aus der Asche
durch Fordern und Fördern, Bielefeld
1997) glauben nur wenige.
In einem interessanten Beitrag (Simon, H.,
Die Blockierer, in: Manager Magazin Heft
5/00) beschäftigt sich ein in aktuellen
Fragen sehr versierter Wissenschaftler
damit. Er führt die Gründe an, warum Teile
der Gewerkschaft die überfällige Moder–
nisierung von Wirtschaft und Gesellschaft
blockieren. Das sind nach seiner Meinung
vor allem der Boykott der Flexibilisierung
von Tarifverträgen, die Verhinderung wei–
terer Privatisierung und die Forderung
nach Vorziehen der Rente. Dadurch wer–
den manche Gewerkschaf ten als
Innovationsverhinderer selbst aktiv ihren
weiteren Niedergang beschleunigen.
Die Bedeutung des Leistungsprinzips
Die Menschheit und unser Land leben
immer noch von der Leistungsfähigkeit
und Leistungsbereitschaft seiner Bürger.
Wirtschaft l iche Le i s tungen und der
Wille, s ie immer aufs n e u e zu erbrin–
g e n , s i nd e x i s t e n z e r h e b l i c h e Not –
wendi gke i t en .
Wirtschaftl iche Leistung
ist nicht allein deshalb notwendig, um
erstrebenswerte Güter zu eriangen. Sie
ist vielmehr auch eine unverzichtbare
Voraussetzung für jegl iche Reform.
Leistung ist ferner unabdingbare Voraus–
setzung, um Not vom eigenen Volk fern–
zuhal ten. Die Existenz eines rohstoff–
armen Landes wie der Bundesrepublik
Deutschland hängt von überzeugenden
Leistungen ab, besonders auf technisch–
na t u rw i s sens cha f t l i chem
Gebiet .
Lei stung schafft jene Werte, mi t d e n e n
Mange l und Elend wi rkungsvol l be–
kämpf t we rden können . Lei stung hat
dami t e i ne wi cht i ge huma n e Kompo–
nent e .
Allen Nivellierungstendenzen - wie sie
immer noch in der Tarifpolitik sichtbar
werden - zum Trotz sollte es gelingen,
Freiräume zu erhalten, in denen sich das
Leistungsprinzip nach wie vor entfalten
kann. Das gilt für die Personalpolitik ge–
genüber Führungskräften genauso wie
für die Entgeltpolitik beiTarifmitarbeitern.
Beispiele hierfür sind Leistungszulagen,
leistungsabhängige Vergütungsbestand–
tei le im Außendienst sowie Arbei ts–
prämien für herausragende Leistungen
im übrigen Tarifbereich.
Dami t muss sich Personalwirtschaft als
wicht iger betriebswirtschaftl icher Teilas–
pekt nüchtern und realisrisch an den je–
weiligen Gegebenheiten des Unterneh–
mens orientieren. Diese Gegebenheiten
haben sich in den letzten jähren deut l ich
ver sch l ech t er t . Das w i r t scha f t l i che
Wachstum hat sich mehr und mehr ver–
langsamt. Wir sind inzwischen über das
von manchen herbeigewünschte Null–
wachstum beim Minuswachstum ange–
langt. Die Zeiten der Prosperität haben
Hypotheken hinteriassen, an denen jetzt
alle Verantwortl ichen zu tragen haben.
Zugleich ist in den zurückl iegenden Jah–
ren eines ständig gestiegenen Wohlstan–
des ein Sicherheitsdenken entstanden,
das eine der Ursachen für die immer noch
wei t verbreitete Unbeweglichkeit bei der
Anpassung von Leistungen an die verän–
derte Situation ist. Personalpolitik auf
unternehmerischer Verantwortung ver–
langt daher nach Strategien, die dieser
neuen Situation angepasst sind. Nur so
kann die Grundlage für die Fortentwick–
lung unserer Unternehmen in einer frei–
heitl ichen und sozialen Gesellschaft er–
halten werden.
Leistungsmotivierende Entgelte
Immer mehr stehen anforderungs- und
leistungsgerechte Löhne und Gehälter
im Mi t telpunkt der betriebl ichen Per–
sonalarbeit. Wenn ein Vergütungssystem
(Zander/Femppel , Leistungsorientierte
Vergütung, Köln 1999) mot ivieren soll,
muss es sowohl den Interessen des Un–
ternehmens als auch der Mi tarbei ter ge–
recht werden. Es gibt zwar keine absolu–
te Gerecht igkei t bei der Entgel tbe–
messung, denn auch messbare Leistungs–
und Erfolgskriterien unterl iegen teilweise
der subjekt iven Bewer tung. Die Mi t–
arbeiterinnen und Mitarbeiter empfinden
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