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Controller magazin 6/02 - Stephan Brückl
stark heraus, von denen wiederum 3
den Engpass bi lden.
Dami t können die Kräfte auf die drei Va–
riablen fokussiert werden, von deren Ver–
änderung die größten Wi rkungen zu er–
warten sind.
6. Das Wirkungsgefüge: eine zweite
Perspektive auf das System
Während die Einflussmatrix alle potent i–
ellen Reakt ionen erfasst, werden im
Wirkungsgefi jge nur diejenigen Wirkun–
gen aufgenommen, die
a) stark oder sehr stark sind (die 2er
und 3er) und
b) aktuel l tatsächl ich wi rken.
Im Wirkungsgefüge wi rd auch die Rich–
tung der Wirkung mi t erfasst. Eine durch–
gezogene Linie bedeutet, dass ein Anstieg
der Ausgangsvariable einen Anstieg bei
der beeinflussten Variablen zur Folge hat.
Die Vernetzung wi rd anhand dieses Bil–
des
deut l ich. Aber wie ist es zu lesen? In
einem ersten Schritt erfolgt eine Analyse
der vorhandenen Regelkreise. Regelkreise
sind Wirkungen, die zu sich selbst zu–
rückführen.
Hierbei werden
zwe i Arten von Rück–
kopp l ungen unt er s ch i eden:
1. Wachstumsmotoren bzw. Teufels–
kreise: Rückwirkungen, die zu Auf–
oder Abwärtsspiralen führen.
2. Selbst stabi l isierende Regelkreise:
Rückwirkungen, die eine Stabilisie–
rung des Systems bewi rken.
Wie viele Regelkreise sind nun in dem
System enthal ten, und welcher Ar t sind
sie? Die Regelkreisanalyse macht deut–
l i ch , dass das System 78 selbst –
verstärkende und keinen einzigen stabili–
sierenden Regelkreis enthält. Das System
ist dami t sehr instabil und gefährdet.
Die hohe Anzahl der selbstverstärkenden
Regelkreise korrigiert den ersten Eindruck
eines eher trägen Unternehmenssystems.
Ähnl ich wi e in der Medizin liefert auch
bei der Sys temanalyse erst die Nutzung
mehrerer Verfahren das ganze Bild.
Dass keine selbstregulierenden Regel–
kreise existieren, ist ein deutliches Zei–
chen für Handlungsbedarf in der Unter–
nehmenssteuerung. Was passiert, wenn
entgegen den Erwartungen die Umsätze
nicht steigen, sondern nach zwei oder
drei Perioden wieder sinken? Wer küm–
mert sich darum, wer ist dafür verant-
wordich, wann werden derartige Entwick–
lungen erkannt? Zwischen welchen Be–
reichen müssten Kopplungen einge–
baut werden? Hier ergeben sich eine
ganze Reihe von wicht igen Erkenntnis–
sen und Ansatzpunkten zur System–
opt imierung.
Be t rach t e t man die Wachs t ums –
motoren im Einzelnen, so wi rd deut–
l ich, wo Eigendynamiken zu erwarten
sind. Außerdem kann erkannt werden,
wo diese Dynamiken anzustoßen wä–
ren: „eine erfolgreiche Projektrealisie–
r ung (17) s te i ger t die Kunden–
begeisterung (13), was weitere erfolgrei–
che Projektrealisierungen erwarten lässt
(17)".
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Mi t begeisterten Kunden wi rd es ein–
facher, weitere Projekte erfolgreich um–
zusetzen. Ansatzpunkt : erste Projekte
erfolgreich abschließen.
Hier wi rd eine der wicht igsten Eigen–
dynamiken für eine erfolgreiche Entwick–
lung angesprochen, auf deren Bedeutung
auch Peter Drucker hinweist. Nicht zu
selten wi rd die Konzentration auf die Pro–
jektrealisierung aufgrund einer Verzette–
lung beeinträchtigt.
Wie gesagt ist dies ein Aspekt, den man
auch in Lehrbüchern nachlesen könnte.
Der Unterschied ist, dass diese Erkennt–
nis hier
von d e n Mitarbeitern für ihr
e i g ene s Un t e rnehmen
entwickel t wur–
de. Dami t steigt die Chance einer Berück–
sichtigung, und d. h. Umsetzung deut–
lichst. Außerdem wurden a) reihenweise
Zusammenhänge erarbeitet in b) einer
Zeitspanne, die deutl ich geringer ist als
das Lesen der einschlägigen Literatur.
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Neben der Einsicht in die Regelkreise wi rd
die Bedeutung und Abhängigkei t einzel–
ner Bereiche transparent. So zeigt das
Model l jeweils die entsprechenden Ver–
bindungen auf.
Bei der Qualität der Acquisition zeigt sich,
dass diese nicht nur die Anzahl der Pro–
jekte (17), sondern auch die Klärung der
Kundenvorgaben (12) und die Qualität
der Kunden (11) beeinflusst, was jeweils
weitere Folgewirkungen hat. So ist die
Qualität der Kunden z. B. wicht ig für die
Ausstrahlung.
Die die Qualität der Acquisi t ion beein–
flussenden Faktoren sind ebenfalls gut
zu erkennen: Demnach hängt die Quali–
tät der Acquisi t ion von
- der Zielklarheit,
- der Anzahl der Aufträge (Routine /
Erfahrung),
- der Mi tarbei terqual i tät und
- MJtarbeiterzufriedenheit ab.
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